系统基模 — 饮鸩止渴

当一个对策很迅速地被执行，并减缓了问题症状，却在一定的时间延迟（Delay）之后，让问题症状又恢复到原有或甚至更糟的状态。这样的窘况往往会使我们再一次运用同样或相似的对策。而其中产生的增强循环就是「饮鸩止渴」（Fixes That Fail）的肇因。

先借再说的心态

这是一个令人难过但却又不少见的故事。当一个精力充沛且意志坚决的创业家有着很好的产品或服务，他建立起模型、募集了些资金，并走到人群里和大家推销他的发明。过了几个月后，他开始从他的户头拿出一些钱来让他的生意可以继续运作。他建立了新的联络人，可能也有找到 1、2 个客户。但为了要满足客户的需求，有越来越多预料之外的成本产生，包含产品的调整、安装、使用教学等等。在开始有营收之前，他必须要用信用卡来支付所需费用。而他也僱用了行销人才来帮他花时间处理相关事务。这时候，他甚至开始投资原料，让之后的订单都能够顺利出货。在这个过程中，他的信用卡帐单越叠越高，只好申请住宅权益贷款（Home Equity Loan）来让他的商业模式维持下去。

读到这里，你可能也都猜到这个故事的结局了。这个资金不足的商业模式为了要解决短期的资金需求，不断地累积债务。这样的操作可能真的能够化解眼前的问题，但时间拉长来看，其实是每况愈下，甚至会导致破产的发生。

套用在一个国家上

我们将目光从一个创业家转移到一个国家的经济状况。想像一个国家的联邦和州政府的支出计划都超出了收入。政客们决定要透过借钱造路、加强国防、提供医药帮助和老人福利的各种计划和服务来掩盖资金短缺。隔一年的支出计划涵盖了旧专案的持续支出、新专案的建立及之前的债款。在减少福利计划和增税这种令人痛苦且不受欢迎的选项面前，政客们决定挑软柿子吃 - 继续借钱。有了上一个创业家的前车之鑑，你应该也知道接下来的故事会如何发展 - 这个国家背负着好几兆的债务，而这些债务衍生出来的利息也在联邦预算中佔了越来越大的部分。

吱吱作响的轮胎：饮鸩止渴背后的真实故事

「饮鸩止渴」这个系统基模常被拿来比喻成解决「最明显且最容易先关注的问题」（Squeaky Wheel）。当我们发现了一个问题，我们会选择一个好像会成功的对策。然而，我们只在乎这个对策的短期成果，而非长期效益，但后者通常才是比较重要的。我们甚至会陷入一个反应速度快的「救火模式」，不断地解决这个眼前的问题，却对于最核心的原因视而不见。

举例来说，在我们急急忙忙地要让吱吱作响的轮胎不再发出声响时，我们可能会不小心把油拿成水，洒在轮胎上。一开始，水还是可以当作润滑剂，让声响暂时停止。但当水蒸发了且铁生锈了，轮胎又会开始吱吱作响，甚至比一开始还要更大声。这时候我们可能会再用水来解决，因为它上次有成功解决问题。当轮胎不再发出声响时，我们可能会发现轮胎已经布满了铁锈，而问题最终仍然没有解决。

当然，我们都知道应该要拿油来润滑一个吱吱作响的轮胎。但设想这个轮胎是一个有名望的候选人、一个极度不满的客户或一个警觉性高的投资分析师，这时候我们如何知道，到底是该用油还是水来应对呢？我们对于这个情况会有的「化学效应」是否有足够了解，让我们可以采用适当的行动呢？或者其实我们是在火上加油，而且用水来润滑轮胎呢？

问题症状：行为趋势

我们现在来观察一下，在「饮鸩止渴」的状况中，典型的行为趋势会是什么样子。请记得「饮鸩止渴」是从一个问题症状开始，可能是不断提高的营收压力、缩减的毛利、越来越多的客诉或者资金需求的增加。如果我们要划出这个行为趋势，可能就会是稳定攀升或下降的曲线。

当这个问题持续恶化到一个程度，它就会被视为是一个危机，让我们开始实行对策。问题症状在攀升或下降的行为趋势图中，会被一个或多个突然的变化所打断，而这些变化就是因为我们使用了对策。从图中可以看到，这些对策的确让事情朝着我们想要的方向走，举例来说，更高的毛利或更少的客诉。然而，若是这些对策所带来的预料之外的副作用，会让原本的问题恶化，那这个对策就仅是暂时性的而已。在图中，你会看到行为趋势又会回到一开始的走向。

系统结构

如同大多数的基模结构，「饮鸩止渴」展现出 2 个部分的动态。

第一部分，问题的出现需要对策来缓解 - 某个事物没有正常运作或已经失去控制。这个动态可以被划成是一个平衡环路，包含了问题症状及对策，它代表了我们解决大多数问题的理论。

第二部分的动态通常在一开始是看不见的，会在之后慢慢地显露出来。这个部分的故事是以 R2 环路来呈现，表达出一个增强的过程，并且产生了预料之外的副作用。

「时间延迟」在「饮鸩止渴」中也是另一个很重要的组成元素，因为它会带来毁灭性的影响。前述的预料之外的副作用，通常都需要时间酝酿。甚至，在人们真正意识到这个副作用前，可能会有更长的延迟。也因此，人们会无意识地持续的使用对策，没有发现这个想要解决的问题症状仍然重复发生。到那个节骨眼，整个系统架构已经根深柢固，很难再喊停或走回头路。有时候，预料之外的副作用所带来的负面影响是不可逆的。

我们再来重新检视「饮鸩止渴」背后的基模结构。首先，我们会从问题症状出发，当这个症状发生了，我们会使用对策来减缓症状（B1）。而在一段时间后，这个对策会造成预料之外的副作用，可能是使得问题再度发生，或甚至让问题恶化（R2）。

将结构应用在故事上

在「饮鸩止渴」的状况中，我们能够意识到或选择回应的问题，通常都是一个更深层、更不显而易见的问题的「症状」。举例来说，有一个创业家的商业计划是立基于过度乐观的远景，或甚至是他在经营公司时候缺乏了相关经验。而如果有一个国家的债务逐渐增加，更深层的问题可能是地方政府征收的税率比国家征收的还高，也可能是政客们专注在如何当选，忽略了精进自己的治国才能。这些例子都告诉我们，辨识深层的问题比解决症状还要合乎逻辑。

往往，我们不会发现是什么原因让轮胎在吱吱作响。在西方的商业和社会氛围，总是鼓励即时且果断的行动，使得人们会很快速地执行一个能够减缓症状的对策。企业家会想方设法，从自己的帐户、信用卡或甚至住宅权益贷款来筹措资金。政客们提倡各种计划，却又谴责提高税率。大部分的人们都想要快点让吱吱作响的轮胎安静下来。

然而，这松一口气的感觉只是暂时的，因为症状会再回来，而且往往比之前更糟。资金短缺的状况伴随着之前留下的债务，所以创业家或国家的预算有很大一部分是不断攀升的利息支出，这时候轮胎又开始吱吱作响。

示意图

该如何将「饮鸩止渴」背后的系统架构用示意图呈现呢？第一步是要辨识和厘清你要讨论什么问题症状，并且审视许多解决问题的可能性。举例来说，创业家相信借钱可以解决资金短缺的问题。记得这个最初的想法，它不是完全错误的，因为这个对策在短期来看是有效的。然而，这个对策却不是立基在全面且远期的视野上。若要将这个部分的结构划出来，你可以将问题症状和对策连在一起，呈现一个平衡环路，这能够代表你解决问题的理论。你会发现，当时间拉长，会有越来越多的行动来解决问题。你可以用一个平衡环路来描绘一个对策，最后就会有一系列的巢状环路。

第二步骤是要辨认对策出乎意料的副作用，并且认知它是如何产生的。有一个你可以问的关键问题「当我执行这个对策，它减缓或者消灭了问题症状，那有什么更长期的副作用会再度影响问题症状呢？」这个问题可能会有很多答案，而这些答案可以用一系列的巢状环路来描述。这里的核心概念是只要着重在那些你相信会造成问题症状再发生或恶化的后果。

深入观察

在一个「饮鸩止渴」的状况中，和问题最接近的人们往往会感受到最深刻的痛，也会很有动力地想要尽快减缓这个痛。他们可能知道，这个眼前的问题只是那个更大、更深层且每况愈下的议题中的一部分，但他们当下只想专注在减缓痛觉，至于更深层的担忧，就先搁在一旁。

在很多的状况中，人们可能很自然地会将注意力放在现在发生的危机上，好让这个攀升的压力可以在控制范围内。不管人们有没有注意到，但其实当他们感受到自己处在一个增强的过程中，他们会使用对策来将这个问题回归到可接受的程度，创造一个平衡的状态。

因为当人们处在有压力的状态时，他们只有很有限的时间能够思考问题更深层的面向，也没有办法衡量一个对策是否能够创造想要的改变。当然，一个平衡环路看似有效，但仅限于短时间内。而且如果没效的话，人们也不会持续做这件事。然而，对策的使用需要越来越多的精力投入，也会需要逐渐增加的注意力来让问题症状获得控制。

对策可以暂时减缓问题症状，但这之中的成本是什么？通常，这会在未来带来更多问题。在某些「饮鸩止渴」的案例中，人们已经意识到了使用对策会有的副作用。但当下什么都不做的痛苦和成本，比延迟的意外后果还要更加真实和即时。在其他的案例中，人们甚至完全没有意识到负面后果，这是一个更加危险的困境。

为什么对人们来说，发现或关注对策的副作用会这么困难呢？其实有许多原因。实施对策和对策后果的发酵，在时间的延迟上是有一定长度的，导致人们很难去连接它们之间的因果关系。人们有着关注即时威胁的能力，却少了能够审视长时间后会发生的威胁。人们也会避免去正视预料之外的后果，只为了要看起来很果断，并获得快速又可见的进展，以满足特定的期待。像是政客在大选之际会发生的状况，或者公司内部减少开销以满足股东每季盈馀的期待。另一个原因就是人们的心智模型仍不够完整和精确，以致对于系统如何运作和对策会有什么后果都不甚清楚。

最后，在所有系统基模中会出现的主导环路移转的现象开始发生，从对策的环路到副作用的环路。延迟再加上累积，对策的副作用开始喧宾夺主，也因为这个动态是一个增强的过程，它可以很快地变成一个恶性循环，也被称为「死亡漩涡」。这个令人心痛且讽刺的「饮鸩止渴」动态，真实地呈现出那个想要解决问题的方案，却在一段时间后让问题恶化。

管理饮鸩止渴

能够管理饮鸩止渴的最佳方案，就是在最一开始避免跳入这个状况。举例来说，当你在讨论一个新问题的时候，花点时间去思考这个问题的本质。问问自己「我们想要执行的方案，会怎么样使得问题更糟？」然后再更深入的探讨症状背后的问题，厘清每个提案底下的逻辑，将潜在副作用都先描绘出来，并准备管理短期及长期的后果。如果你无法完全避免长期的难题，那至少要在心里有个底并做好准备。

为了要避免「饮鸩止渴」的发生，最一开始就要明白对策并不是用来解决问题，只是用来减缓症状。实际上，你可能需要持续运用对策，但同时也要安排一个更加全面性的计划。

• 定义问题症状

我们很常把对策和症状搞混了，以致于说出「问题就是：我们需要更多资金」或者「问题就是：我们需要尽快执行这笔订单。」花点时间去厘清问题，不要把对策和它搞混了。试着将问题及对策变成你可以划出来的变量。举例来说「持续减少的营运资金」和「持续上升的特殊客户需求」，之后秉持着探究的心，了解是什么事情使得这个症状的发生。可能会是「小型公司的需求复杂度持续上升」或「无法满足客户订单期限的状况越来越多」。回应这些更深层的议题会比直接使用对策更加有效。

• 审视过去、现在及计划中的所有对策
• 确保你囊括了所有典型的对策，像是训练、促销、缩编等等，并描绘出每个对策会如何修正问题。换句话说，厘清你和其他人的心智模型。在进行这个步骤的时候，记得要秉持着询问和合作的精神。透过清楚阐述这些对策会如何影响问题，你也就可以根据你的推论建立起系统图。接下来，和其他人分享你对于这个问题的认知，并且邀请他们以他们的观点来增加或调整其中的推论。
• 划出副作用

人们通常都善于辨认行动带来的好处，却不太会认出副作用。你可以和其他人分享你的思考流程，邀请他们也贡献他们的洞察，并且透过角色扮演的方式站在别人的心智模式里头，协助你察觉你自己的盲点。

• 辨认出造成问题症状的动态

处理问题症状可以花上相当多的时间，因为每个对策都会造成需要被解决的新症状。为了要停止这个单调的工作，在最一开始就理解到底是什么原因造成了问题是非常关键的。因为你可能已经发现，找到最核心的肇因可以让你找到你真正该问的问句。

• 找到副作用与症状核心肇因之间的关联
• 这两个面向往往连在一起，进而强化了对策的使用需求。辨认出这些关联可以标明岀这些对策如何根深柢固地存在在你的组织中。举例来说，一个创业家的短期借款已经成为常态，因为在短期来看是有效的。
• 辨认出高槓杆点的干预方案

高槓杆点的干预方案是架构面上的改变，只要在一开始用相对少的精力和投资，就能够在最后解决核心问题。举例来说，在创业家的故事中，核心的问题是在初期少了资金。他便会想方设法筹措资金，但他其实应该要考虑长期借贷或找到创投，来确保在往后的成立阶段都有足够的资金。

• 找到所有干预方案潜在的副作用

了解后果可以让你做好回应的准备，或甚至可以将所有后果都一并整合处置。

• 培养起对于这个基模的整合性理解

仔细审视长期后果这件事情，在这个务实且结果导向的世界中，其实多半是被认为无法讨论的，也不会被认真看待，因为它们多半令人摸不着头绪，也有太多不确定性。但深入了解这个基模之后，就可以将它作为一个有力的工具，来证实你对于长期规划的考量。将后果都纳入计划，是系统中最真实和最重要的部分。

结语

在「饮鸩止渴」中，最需要记在心里的就是问题症状、对策和副作用这个增强的过程，主要是由对策的施行来提供能力。每当对策实行了，副作用的环路就会被启动。而对策的环路运行的越快，副作用的环路就会越常被启动。只要对策的环路有越多能量和关注，副作用的环路也会相对地有更多动能。

事实上，几乎无法完全避免「饮鸩止渴」的状况发生，因为我们很难知道每一个行动的所有副作用。然而，为了要管理这个常见的基模，我们可以检视我们的理论，了解这个问题是从哪里来，以及哪些对策是有效的。问问你自己「这个状况的核心问题是什么？」、「我的行动会带来哪些副作用？」邀请其他人来提供意见也可以同时增强你的思考和学习能力。

若您对系统思考有兴趣的话，欢迎参考我们的官网：Omplexity系统思考顾问公司