《向上管理：如何正確匯報工作》閱讀計劃

前言

這是一個新閱讀法的嘗試，許多講如何閱讀的都會提到，要帶有明確的目的性去讀書，所以書可以不用讀完，重點是要從書中獲得什麼，去改變思維，改變行為。

這個原則我很早就讀過，雖然有這個方向的概念，卻始終沒有一個實作的方向。直到最近因為寫作進入枯竭期，才重新理解什麼是「閱讀」，再回頭去把《槓桿閱讀術》或是《如何閱讀一本書》再讀了一遍。這一次，要來玩真的了。

在讀書之前，我制定了「核心問題」，「全書架構」，「能端上桌的是」及「實際閱讀」這四個標題。這些標題的意義很好理解：我要解決什麼問題，答案在哪裡，要用什麼？在「實際閱讀」前，我仔細思考並寫下我要閱讀的重點章節會在什麼地方，要特別注意哪些內容。所以「核心問題」到「能端上桌的是」都是自己寫的，不是書上寫的。「實際閱讀」內的內容，雖然會有書上一些金句，但大多數都是自己的想法和結論。

整本書這樣跑完一輪，選讀的章節不多，但沒有那種"沒全讀完"的不安全感。而且讀這本書的時間雖然是零零碎碎，一塊塊組合起來的，但由於有明確的目標(核心問題)及地圖(「全書架構」及「能端上桌的是」)，這使得我要recall上次讀到的東西的速度非常快。這本書我從5/29讀到今天6/3算正式讀完，花了零碎的2週時間。但若是有夠大塊的連續時間，我有自信可以在一週，或是半週內可以讀完。

這是第一篇「閱讀計劃」，同時間其實還有別的書也在讀。我將持續驗證這個模式的效果，讀書過程中的產出，就分享給大家了。

核心問題

大家一樣工作都很辛苦，老闆的工作要思考更遠的方向要怎麼走，也很辛苦。老闆要管理的都是人才，他對這些人才專業領域的工作成果難以瞭解，所以當然難以辨識價值。所以，為了避免辛苦工作的成果，在老闆面前發揮不了該有的價值，我必須確實的瞭解，怎麼做好向上管理。這不只是為了我，更是對自己組織的一個當責，對組員辛苦工作的一個交待。

全書架構

全書的主旨既然叫做「正確」匯報工作，最重要的就是瞭解怎麼樣才叫正確。

Part1就是「正確認識上下級關係」，若你連你的上級是什麼樣子都搞不清楚，就別說你想要怎麼”正確”匯報工作了。

Part2說明如何「建立和諧的上下級關係」，也就是說，在真正要匯報工作之前，你和上級的”位置”要先站好。他心中對你的角色有什麼樣的想像和期待，是你要去「建立」出來的。有點像無線電通訊那樣，你要主動去”調整”自己到他的頻段去，你發出的聲音，才能正確的被他聽到，不然你喊得再大聲，再清楚，再緩慢都沒有用，因為他只聽到雜訊。

Part3才正式進入「正確匯報工作」的內容。關於「正確」，有一些常見的重點，像是簡明扼要，傾聽回應，覆述要點等。另外還有一節是「期望」，就是上司期望你怎麼報告，除了一樣是簡明扼要外，另一個重點就是頻率。主動回報重點進度和壞消息。最後就是報告中的分寸，注意不要幫老闆決策，不要越權(可能是指不要加入個人推斷，這是老闆的事吧？)。

能端上桌的是？

把每次跟上司報告進度，都視為一次「成果發表」。雖然你需要花心思去瞭解上司才有辦法做好每次的報告，看來和工作內容無關，但在建立你在上司心中的專業品牌形象之餘，最重要的是你成就了你的上司。他成功了，你的上司才會成就你。

要細讀的部分應從Part3開始，有需要的話再跳到Part1或Part2去做查詢，但火力主要是在Part3。

實際閱讀

上司希望你如何匯報工作？匯報中如何有效溝通？在這個過程中如何做到「向上管理」？

建立機制

要主動，是一個保證任務的執行是有序化及規範化的。

一切順利，就按照既定的節奏去匯報。不順利的話，就要明確說明問題是什麼，是否有需求，時程是否需要調整等。即便是問題你已經自己解決了，你仍然要把這件事匯報上去，讓你的上級有一個學習經驗，讓他知道這裡是會有問題的，將來遇到類似的問題，他才能預先準備。

簡明扼要，用數字，分輕重

任何事情都可以總結出個“一、二、三點”來。也就是你必須把你要匯報的事情，整理精煉到三點左右，才算是上級可以「一口吞下」的大小。你在說話的時候、匯報的時候，甚至思考的時候，都應該有意識地訓練自己，用“一、二、三點”來說話、 匯報、思考。上級都很忙，你的結論一定要結論先行，精簡為主，效率第一，但你的資料要準備齊全，不怕他問。

用數字做一個運算式出來，會有出乎意料的效果出來。

300頁的書，2個月寫得完嗎？很難估計。但若改成「每天寫5頁」，對一個專職的作家來說，好像就沒有那麼困難了。保險公司的產品也常利用這個技法，像是「每天2元，保證你一生的平安」，而不特別去提複雜的保費計算。但這並不是指極端的把一大堆數據丟上去就好，數據的角色是把複雜的邏輯具像化。你丟上去的數據只有兩種下場，要嘛是像上面的例子，讓看得人馬上瞭解你表述的事實，不然就是你得花更大的力氣去解釋那些數據怎麼來的。

有討論的話，多傾聽，複述他的話，表達認同及共感(Feeling-True)

上級有話跟你說，不管那是對的還是錯的，是有意義的還是無意義的，都必須先把自己的所學，所知道的都拋在腦後，專心聽就是了。因為此時此刻，你的工作就是聽，不是匯報，不是分析，甚至連討論都不是，專心聽，然後表達共感即可。

「共感」是說，對方在表達他的一個感受，或是一個事實的時候，你也補充一個相關的事實，或是一個你對同一件事的感受，讓對方認為你有充份瞭解他的感受。上司覺得我們身為幹部應當帶頭加班，樹立為工作衝刺的典範，你就要說你之前為了趕什麼專案需求，帶著組員加班趕工完成任務；上司覺得我們匯報都太過安全保留，沒有檢討改進的文化，你可以說你在組內和組員深度溝通過，希望他們不需有包袱，有建議就直說，有問題大家就討論看怎麼優化。這就能讓上司充分瞭解到，你和他在同一個頻率上。

企業中的成員分三個層次：高層、中層、基層。高層的特性在於「想→說」，需要思考大局，並把自己的想法傳達給下屬。中層的特性是「說→做」，這個“說”就是把工作匯報給上級，然後帶領下屬去“做”。基層的特性在於「做→說」，“做”就是做事，即執行領導的命令，“說”就是“匯報”。

主動匯報的效果，就是建立尊重，打消疑慮的用途，絕對不是”匯報工作”本身這麼表象的事情。雖然上司會有”插手”你的工作的狀況，或是他會說你這裡做的不對，那裡要改一下，雖然可能會說你做得不夠好，什麼想法要改，但那就是他「上級」的工作啊，你都做得好，他放心，若是有他可以提點你的地方，他有成就感，無論如何這就是一個有益無害的過程。他說的事情，或許跟你的認知不符，你有你的想法。但你要知道，上司也是在做他的工作，那你又為什麼不能好好做好你的工作呢？

隱瞞不報壞消息的心理陷阱

1. 這件事以前就發生過
2. 這不是”重要”的事情
3. 我應該能解決
4. 上司應該知道

上司知不知道，重不重要，這是上司才能決定的事，所以我們不要妄自猜測。

你能解決的是你看到的問題，你沒看到的問題你又要如何解決？而這往往是上司要處理的事情。

這事以前就發生過，但現在的環境和以前又不一樣，你怎麼能判定是不是會有一樣的影響程度呢？

匯報工作如何實現良好溝通

溝通需要具備如下因素：有一個明確的目標；在過程中溝通情感、思想和訊息；最終達成協議。在溝通中，最重要的是傳遞思想，而不是訊息。

方向是這樣沒錯，但實作上還是回到訊息的「發送，接收及反饋」。發送及接收，都受到人所在的環境，經驗，知識背景等變數影響，難以預測結果。因此要想達成溝通最重要的目的「建立共識」，反饋就是溝通中最重要的一個程序，越是重要的事情，越是要尋求反饋，確保大家的共識是一致的。

《論語·季氏》中有云：“言未及之而言謂之躁，言及之而不言謂之隱，不見顏色而言謂之瞽。”就是說：如果你在不該說話的時候說話，你就是急躁；而你在該說話的時候不說話，你就是隱瞞；不看別人的臉色，就想說什麼說什麼，這就是瞎說。在該說的時候沒說，你就耽誤事了；在不該說的時候說了，你只會被遷怒；不顧時機，只顧自己侃侃而談，不看這是不是合適的時候，也不看對方的臉色，這樣只會導致對方的反感。

為什麼會有「向上管理」

“向上管理”是著名管理學家傑克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基首次提出來的。管理需要資源，工作也需要資源才能展開，但是資源始終掌握在上司手中。你要想獲得工作上的資源（如權力、時間、寬鬆的環境等）支持，就需要對上司進行向上管理。

消極的向上管理是只看”獲取及管理資源”的面向，積極的向上管理是指由員工來掌握自己的工作。這種模式下，員工要學會主動去承擔工作，自己掌控工作進度和質量，每一份工作都由員工來做主導者。換言之，就是在工作當中，員工能夠將自己當成領導者。向上管理的真諦就在於此。

如何取得認同

要取得認同，你塑造的形象及印象都很重要。你是否有給別人一個「專家」的形象？你是否都能帶給上司那些「能把事情辦好」的印象？這兩點算是基本盤。若你提出的提議過於先進，突破太多既有的框架，要上司一下子全盤接受也是很困難的。

人的”真心”改變，通常都是「被影響」造成的，很少是「被要求」或是「被強迫」而能成功的。若是需要有一段時間累積才能看到成效或價值的建議，更是難以馬上說服上司接受。公開跟上司硬碰硬，只會讓上司把模棱兩可的立場變得更堅決反對。因此一定要做出更完全的”打底”。除了你要更完整，深入的瞭解自己的提案在什麼環境下，以什麼形式執行，會獲得什麼樣的成效，你還要一次一點點的從小部分先導入使用，累積出這些小範圍的成功經驗後，才能讓這些”戰友”為你說話，才能真的「革命成功」。

上司需要安全感，這不是新聞了，但我們要從什麼地方給他安全感呢？第一，給上司掌握工作全局。一方面讓上司看到你在工作上的努力，另一方面要經常和上司溝通，讓他看到你的工作進展情況。第二，服從上司的一切安排。即使你有不同的意見，也要先表示同意，然後採取巧妙的方式去影響上司改變。美國管理學家肖恩·貝爾提出，上司對下屬的核心期望是：溝通（主動的、和諧的）、服從（無條件的）、支持（全面的）、努力（完全的）、態度（端正的）和成果。當你能夠滿足以上所有因素時，上司已經在你的掌握中。

其實，「向上管理」說到底，就是「換位思考」

上司也是人，也有不足之處，也面臨著很大的壓力。你能不能獲得他的重用，很大一部分就是取決於你能不能幫他解決問題，可能是業績上的表現，或是高品質的意見，有效率的工作匯報等。當你把自己換到他的位置去思考時(至少要”嘗試”去這麼做)，你不但能把工作匯報做得很好，也能把事情的輕重緩急，溝通時機看得清楚。書中那麼多案例，絕對不是你可以拿來直接套用的答案，因為大家面臨的人，事，物都不一樣，硬套絕對是不行的。但「換位思考」這個大原則就是舉世通用的，雖然困難且模糊，但值得時時刻刻投入心力去思考及演練。