K社長 新旅遊
K社長 新旅遊

〈新旅遊〉K社長,創始人,長期關注“全世界新旅遊型態與人文地理的新旅遊自媒體”,分享旅遊互聯網資訊內容和創業內容經營成長,期望下個10年,讓旅遊更美好。

新旅游旅游企業之間的未來競爭只在兩個維度

過去20年互聯網對旅游業改造提供了連線的價值,極大地提升了C端的預定效率和體驗,但連線本身不改變產品,這也是重點說明的下個旅游10年的機會和發展方向,目的地、數字化和供應鏈。

新旅游經營探索上具有創新、思考、案例、成績的行業代表人物,以對話、交流、啟發、分享的方式,發現和看見在新旅游道路上持續探索的人。

努力找到在旅游業的不同領域裡我能發現到的、且欣賞、尊重和認同的旅游業實踐者和價值創造者,向他們提問請教,請他們分享對經營、用戶、商業的理解,包括曾經有過的探索、失敗的經驗、未來的思考,這些人物和他們的影響一定是推動旅游下個10年發展的關鍵力量。

以10年20年的長期心態和視角來看一個人、一家公司,把他們在旅游工業裡的思考、實踐、探索,記錄分享出來,這是一部正在生長、每天發生,通向下個旅游10年的商業進化史。

我和伙伴做了關於運營的簡單交流和分享。

畢勝是我見過的所有新旅游創業CEO裡最具商業產品思維的一位,這次對話我們相互分享了新旅游、品牌化、規模擴張、服務交付、數字化、旅游目的地、和行業人才發展的一些理解。

他算是最早期的互聯網創業者,擁有C端連鎖服務業創業經驗和規模化運營經驗,在商業敏感度和產品理解上有極好的意識和嗅覺。

他也是連續創業者,在做bikego之前,畢勝沒有旅游業背景,這次對話他有一些關於品牌規模化和產品化的思考對我啟發很大。

旅游業擁有互聯網思維和數字化能力的公司和個人一直很少,今天這個工業裡是為數不多的存在。

— 1 —

細分領域做到專業,才可能有一絲機會

Q:我看你工位就在角落裡,怎么不給自己搞個獨立辦公室。

畢勝:我還是喜歡和大家融入在一起的,交流方便一些,也能看到同事們的狀態。

Q:有點互聯網公司的風格,我剛走過來,發現你們離成都攜程很近,這片園區周圍互聯網公司都比對多,你們辦公室一直在這裡嗎。

畢勝:最早不是,開始團隊人數比對少,后來人員規模多了,就搬了過來,你之前在攜程做什么。

Q:謝謝,我最近在嘗試做個新事情。

畢勝:我看到了,目的地。

Q:對,你覺得怎么樣。

畢勝:有一些價值,我們也思考過,其中有很多的挑戰,有些我也還沒想的很通,現在也沒精力。

Q:你們也想過嗎,具體是怎么實現。

畢勝:比如做個SAAS,目的地的資源方都到這個平台裡來,然后流量方在這裡搜尋,這裡面的挑戰是資訊篩選,你怎么保證你的資訊是有價值的,現在是資訊多餘的時代,大家缺好內容,其次是如何管控這些資源方的交付水平,這些都比對有挑戰。

Q:聽起來和你們現在做的是兩件事。

畢勝:是這樣,我們還是做好品牌,剛剛說的是我個人思考。

Q:你剛提的兩點都是關鍵問題,關於內容這塊首先是篩選,大家不缺內容只缺好內容。

目前只是把一些還不錯的資源方放上來,做個連線符合,交易是自己發生的,這裡面要介入交易和管控就會是一攤子事,我們現在還沒決定碰這個,很多人會以為就是發個廣告,廣告的價值太淺了,人人都能做的事,不是我想做的。

希望能夠看到新型態,新啟發,新產品,以前每年我見不少供應商,發現不少3到4個人的工作室,一年做個几百萬,他們背后也有很多忠實的用戶需要好產品,但是他們沒有產品開發的能力,他們要找一些交付水平不錯的目的地資源方,這個需求是有的,怎么高效搜尋,高效連線不錯的需求方和資源方。

是啊,這就是私房菜嘛,餐飲業,有很多規模化的餐飲品牌,但也有很多私房菜的存在。我覺得未來長期會存在這種小而美的旅行社。

Q:有的可能還算不上小而美,還很小,小到沒被看見,但也是一股力量,你是覺得社會表達工具的發達,支撐了這部分人的存在嗎?

前提是做專線、細分領域的,你要在細分領域做到很專業,然后借助平台和工具。

Q:嗯,這發展都方便了表達和找用戶。

— 2 —

品牌到最后都是細節

Q:你剛剛說交付水平,這個現在沒有解決的很好的,這個背后是現階段數字化能力的普遍缺失。

怎麼管交付呢,以前的互聯網發展對旅游的滲透都是在C端,用戶體驗和預定做的很好,把機票、酒店標準化了,但是旅游還沒有,旅游的B端都還沒有聯網,C端的連線完成了,但是連線不改變產品本身,B端連線的事沒解決,資料沒法互動和解析,B端的服務環節流通節點沒有資料化,很多溝通都是靠電話和通訊的。

包括現在交付水平已經做的很好的旅行社,都有體驗缺口,一到旺季,就有差評上升,因為有的執行方不在你,你也不好管控,靠人的執行是不行的,要制度、規則和監控。

畢勝:你量大了,靠人是肯定不行的,交付的標準化一直是難點,如果體驗有缺口很傷品牌,所以體驗的閉環管理是個難點,品牌到最后都是細節。

Q:傳統旅游體驗好大多靠是隨機和運氣的,給資源方電話:幫我服務好一些。

我喜歡舉外賣工業的例子,小哥願意冒着生命危險去提升送餐效率,利用了規則、利益、數字手段,自己給自己打工,旅游工業的B端一定會走到這一步。

自己給自己打工,效率是最高的,我們現在有一些節點的資料化管控,比如G.O是否遲到等等場景。

Q:這個怎麼管控呢?

用戶上車做個簽到打卡,系統就記錄下來了。

Q:對,這個就很好。


— 3 —

傳統旅游只有線路,沒有產品

畢勝:還有就是SKU要少,產品線一定無法多,產品線多會增加管理的複雜度。

譜見:我個人覺得做產品是要克制和慎重的,我喜歡看兩個1000,要不你能做到1000人次,要不你能做到1000萬的營收,實現這些你產品的前期成本和運營消耗都是值得的,不然你花很多精力,結果走了30個人,太不值得了,傳統旅游做產品還是太隨意了。

傳統旅游只有線路,沒有產品,是行程的疊加。

除了資料化之外,還要有文化,品牌沒辦法做到全部滿意,你有一點差評、體驗不好的坦然面對解決就好了,但是這個比例要控制在很低,背后還是看每家公司的運營水平吧。

Q:你們怎麼做的。

文化這事,你沒法讓每個人都相信,但是你要讓大部分人相信,當公司裡大多數人都是信這個的,堅持做這個的,大家就會有一種風氣和意識。

我每年都會花一些時間去走到目的地和G.O(givingorganizers)面對面的溝通,我們要求大家不作惡,其實我們對G.O不做惡這件事情本身也有一定的信任,就像我們每個團都會準備一些金額不大、但是比對靈活的一些備用的錢,鼓勵G.O在現場為用戶做點什麼,創造一些美好,做些有價值的事,但是這個花費我們不做強管控。

Q:尊重和信任服務者。

對。

Q:還有其他的嗎?

畢勝:和用戶做朋友,你到一個地方玩的最好的肯定是朋友帶你去的,這種朋友是平等的,不用把用戶當上帝,把用戶當朋友一樣的分享就行了。

我們對待G.O,也把他們當做真正的好朋友去看,所以我們線下見面也好,或者定期組織分享,都是很尊重他們的,也給他們一些提升性的東西,生活方式的介紹、技能的介紹,真正給他們一些賦能的東西,這些都是體現尊重吧。

我也非常認同用戶不是上帝,用戶是朋友,相互的地位是平等的,我去年做了一些產品, 能夠真切地感受到“真誠”帶來的巨大差別,用戶體驗也非常好,大家都是同齡人,分享生活、聊天、分享經歷和食物,一日游的結束了還能約吃飯,真的能交到朋友,有時候用戶給出的回饋讓我很感動。


— 4 —

全國性的旅游品牌仍然有機會

Q:我看你們今年的品牌做了升級。

我們這幾家中有幾家的名稱都不錯,我們品牌之前的不夠好,太不TO C了。

Q:我有留意到,之前在用戶認知和傳遞上都不方便,離用戶很遠。

旅游業還沒有一線品牌,都是區域性的二線品牌。

Q:什麼是一線品牌。

就是全國性的。

Q:攜程算麼?

這個要看怎麼看。

Q:嚴格來說無法算,在旅游產品上,攜程做到了相對的確定性,還沒有絕對的確定性,一站式平台這種定位很難讓用戶閉着眼睛選,以什麼樣的方式實現規模擴張還不降低體驗,現在各種型態還都在探索。

你覺的在旅游非標服務上不是機票酒店有可能出現全國性品牌嗎?

肯定有,旅游業很像餐飲,我們這麼來看,餐飲業為什么可以實現全國性連鎖品牌,有3個條件的成熟。

1.首先是這些年線下商超mall的大量興起,每個城市興起這麼多商超需要餐飲入駐,又無法找那些不知名的,只能找品牌的,所以首先解決了流量問題,只要你開進去就有流量。

2.第二個是配送冷鏈技術的成熟,現在菜品的后端集中配送是非常標準化的,可以把品質做到很好,同時SKU還無法多,你看西貝產品線很少的。

Q:閉着眼睛選,道道都好吃。

畢勝:第3個是餐飲線下的資料化這幾年效率提升的太快了,前端釆購、用戶點單、支付、點評,每個環節都標準化和資料化了。

Q:看的出你對連鎖擴張很有見解,只有標準化才能規模化,實現資料化的節點管控必不可少。

你覺得旅游業的B端資料化實現這些要幾年?

幾年不好說,我還說不准,疫情可能放慢了,也可能加快了。

這幾年旅游投資是冷的,現在疫情讓旅行市場也是冷的,所以很難現在看清楚。

Q:我也很期待哪家公司哪個人來解決這個問題,互聯網往后對旅游業的影響改造肯定更多的在B端,也就是你前20年預定體驗已經做的很好了,但是供給面的效率還不高,OTA建服務中心把服務做得最好也只是前端的服務,用戶在目的地服務還是資源方來承接的,所以往后10年一定供給端資料化、互聯網化,提高目的地的能力和效率,這也是旅游工業裡有技術配置和互聯網基因的公司的機會,沒有這套東西,首先效率就跟不上,不在一個層面,是沒法競爭的。

對。

Q:但是你一想這個問題,你就發現,旅游業有互聯網基因的公司和人太少了,這件事又很難,要懂互聯網懂旅游還需要長期堅持。


— 5 —

疫情非常考驗操盤者的未來判斷

Q:對了,你在創業之前做什麼?

畢勝:之前經歷比對多,也研究過智能車鎖一段時間,就是2015年的時候,那會OFO還算早期的創業公司。

Q:你很有意思,不是旅游背景來做這個。

是,我不是旅游也算不是戶外,雖然我也喜歡戶外,我可能是這幾家公司老板裡,年齡最大的。

Q:我想想,確實。你現在做了好几年和做之前對比,對這個事的理解有變化嗎?

畢勝:有些理解是在加深的。

Q:所以你覺得日游是個好生意嗎?

我曾經覺得日游體驗你要交付的人數太多了,管理挑戰很大,同時客單價低,我們之前做過3萬的產品,一個訂單6萬,一定訂單賺的錢抵得上好多個日游。

這是個關鍵問題,要看怎麼看,我們服務的人數很多,用戶量大, 如果能做一些其他轉化,是非常有優勢的, 日游定位在不同階段也會有變化。

Q:用戶量大還要有后端的用戶運營跟上,這又是現階段普遍缺失的能力。

是的,還是回到運營水平的競爭。

Q:疫情影響大嗎?

大啊,對我們這種做國內的公司挺煩惱,非常考驗操盤者對未來的判斷,我們去年的判斷不算很好,去年6月本來覺得應該不會太好,結果訂單來了一下子接不住,但是你又不想放棄,公司歇了這么長時間,要做事情來提士氣,所以這很考驗權衡,春節我們準備的充分,結果疫情又沒放開,這又很考驗我對成本管控和預判。

你做出境的就會簡單很多,不用想了,把核心員工留住,2年以后出境回復,再戰江湖,我們這種公司還是很考驗。

Q:這方面確實是,公司最重要的是要有業務,在發展中解決問題。

這個要說的話,又是以后要借助資料維度的解析判斷來預測旺季的訂單範圍,把影響波動的因子都加進去, 線下二手車的門店現在就是這樣的,提前根據線上瀏覽、淡旺季、咨詢比、不斷調整門店的庫存車型和車輛。

有的時候準備不足,有的時候資源準備多了,不靠人的主觀,靠資料的修正。

現在工業內旺季的峰值交付管理和要不要接一直是問題, 假期到了,很多公司一年就靠這個賺錢,你讓他不接也很難,但接了體驗不好傷害了品牌,用戶又走了,無法說誰對誰錯,是經營上的選擇吧。


— 6 —

組團-地接型態未來還會不會有?

Q:我看你們技術部門人數也不少,主要做什麼呢

畢勝:主要是后端的一些東西,內部系統、派單之類的。

Q:旅游公司裡有技術編制的還不多。

畢勝:嗯,是這樣的。

畢勝:我有個問題問你,傳統旅游一直有地接、組團這種型態,這是多對多的合作關係,未來還會不會有,而且多對多導致什麼呢?

產品同質、價格競爭、服務無差別,還有就是品牌體驗不好管控。

我們這幾家裡都是做全部的,但是做全部的又很辛苦,效率又低了。

地接組團型態的存在是因為過去旅游低頻,現在旅游已經不算很低頻了,未來還是這種型態嗎?

Q:我同意,你要做好品牌體驗的管控目前的有效方式還是做全鏈條的,甚至即便做全鏈條的也有體驗缺口。

組團地接這種型態應該還是長期有的,旅游工業還是很分散,什么型態都有,什么型態都能活。

但是因為找用戶的方便和資訊漸漸對稱,地接社也做C了,組團社量大的也往資源走了,這個力量會越來越大,地接社靠近目的地,有資源,現在表達工具又這么多,直面用戶也是有一定優勢的,但是目前地接社沒有抓取流量、用戶經營還有產品設計、表達的這些能力

同質化的問題也在探索吧,去年几個大的渠道聯繫我,希望資源對產品是差異化的,就把好的資源輸送給渠道做自訂化的主題產品,資源方可能要對很多渠道,但每個渠道的用戶不太一樣的, 資源是一樣的,但是每個渠道的產品是否可以不同的主題和側重呢,我在探索這個。

同樣是面粉和肉,可以做包子,也可以做餅,一套產品打天下, 是以前的地接型態,沒有競爭力,天天比價,也不被流量方尊重。

Q:你怎么看待工業裡几家優秀公司的競爭。

畢勝:競爭很多時候既是競爭也是合作吧,更多的是競合關係。

Q:我覺得現在這個階段還夠不上充分競爭,都是一個億上下的生意占整體旅游的盤子,還太小了。

一個用戶沒有選擇你,可能選取了另外的9999家,并不是沒選取你就選取了另外一家。

畢勝:是的。

Q:有句話說的很好,面對競爭的最好方式是多看用戶,圍繞用戶。


— 7 —

旅游企業的未來競爭只兩個維度

Q:你聽過“新旅游”嗎,怎麼理解。

畢勝:聽過,好像也沒有說的很清楚,我的理解是注重用戶體驗的、產品化、包括一些資料化、品牌化的經營。

Q:名字就叫《新旅游》,和你說的差不多,可能還有用戶運營吧,我覺得現在大家看到的運營還還粗糙了,即便攜程這樣的旅游頭部互聯網企業,運營層面上看到的東西也是UV、PV,但UV已經是結果了,你有50萬的用戶,5000個UV, 每個用戶對你品牌的了解、產品的理解和認知是不一樣的,應該要做精細化的運營和對每個用戶的差別互動,不同的用戶需要做的動作是不一樣的,這在電商工業很發達,在旅游工業還很薄弱。

畢勝:未來旅游企業的競爭只有兩個,「一個是交付水平的管控, 一個是用戶運營的能力」,背後都是公司運營水平。

Q:對啊,你看過去做一個億要10年,現在做一個億可能只需要5年,3年,這也是效率的體現。


— 8 —

人才留不住,本質還是行業毛利低

畢勝:還有是人才的問題,現在的旅游工業有的進階資深導游,四五十歲,已經是這個工業很出色的人,一年的收入普遍才120萬到130萬,這是很有問題的。

Q:留不住人。

我最近發現這個工業30歲郁郁不得志的特別多,很多剛畢業的年輕人,25-30之間對旅游是有熱情的,幹了幾年熱情沒了,旅游公司的職業發展也有限,收入也上不去,單身的時候給他每個月4.5萬,過的挺開心的,30歲以后面臨結婚更多壓力,工業裡又提供不了很好的收入,就會導致人才灰心和流失。

畢勝:這個要看能無法改變, 要工業裡的人一起努力。

Q:還是很難,本質還是毛利低,你覺得毛利空間能提高嗎?

畢勝:肯定是可以的,就是看能無法提供更多的價值,現有的型態肯定不行。

Q:是啊,什麼時候這個工行業裡的人變得更體面、受尊重一些,你們今年招「目的地合伙人」

畢勝:合適的目的地合伙人我們一直在看。


— 9 —

總結

過去20年互聯網對旅游業改造提供了連線的價值,極大地提升了C端的預定效率和體驗,但連線本身不改變產品,這也是我在《新旅游》中重點說明的下個旅游10年的機會和發展方向,目的地、數字化和供應鏈。

真正親自下場做過旅游交付的人都知道,旅游工業的印象改造和效率提升有多難,用戶享受詩和遠方的背后留給自己的都是臟活累活,想要大幅度的提升效率,不只是依靠個人辛苦可以解決的,還需要技術、資料、運營、互聯網...

一場疫情讓有的人結束,有的人留下。

好在這個工業裡還有幾家優秀的新旅游公司和個人,在按照自己的理解去嘗試和驗證。

未來是什么樣子沒有人能夠說得清楚。大家都在按照自己的方式,一點點向前探索。

新旅遊K社長

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〈新旅遊〉K社長,創始人,長期關注“全世界新旅遊型態與人文地理的新旅遊自媒體”,分享旅遊互聯網資訊內容和創業內容經營成長,期望下個10年,讓旅遊更美好。

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