解剖MBTI® 第二步（四）：思考／情感的第二步

作者按：如果你沒有見過第二步報告，歡迎下載樣本報告作為參考。

思考 – 情感（Thinking – Feeling）是有關我們運用判斷功能的偏好，也就是我們根據甚麼原則作決定，及如何執行決定。五個相關的子維度（Facets）是根據判斷過程排列的，所以第一個子維度就是判斷的起始點 – 你作決定的原則。下面的子維度題目當中，第一位及第二位分別與思考及情感相關。我嘗試用一個例子貫串五個子維度：你是領導團隊的一份子，有一個老員工犯了嚴重過失，導致一個大客戶終止與我們合作的關係。你現在與團隊開會，商討如何處理。

邏輯 – 同感（Logical – Empathetic）

這是你做決定時所考慮的原則。邏輯的人偏好考慮對、錯；以客觀條件做判斷，運用邏輯分析。同感的人傾向用價值觀，考慮對人的影響，以人性化條件做判斷。

邏輯的人會客觀地將老員工所犯的過失詳細分析，這個員工在公司服務了多久並不構成甚麼影響。同感的人傾向將員工歷年的貢獻及過失放在一起來看。邏輯的會將人和問題分拆開，同感將人看成一個整體。

合理 – 合情（Reasonable – Compassionate）

這個子維度其實與邏輯 – 同感很像，只不過邏輯 – 同感是關於你的思維，而合理 – 合情是在行為上你是如何執行決定的。所以，別人看不到你是邏輯或者同感，但你是合理或合情的行為就一清二楚。

所以當你在領導團隊開會時，你的發言及意見就能反映你是合理還是合情。一般而言，有邏輯想法的人會以合理的方法作決定；或者同感配上合情。但有一些人的想法可能是同感，但在實踐上他們用合理的方法做判斷；反過來說，也有邏輯但合情的人。也就是說，在頭兩個子維度有一個是背離。假如你是這樣的人，內心可能有糾結的感覺，覺得別人不了解你。

質詢 – 隨和（Questioning – Accommodating）

在討論或執行決定的過程中，難免有不同的意見，而質詢或隨和是面對異議的行為。質詢的方法是提出疑問，特別是「為什麼」一類的問題，甚至對一些理所當然的事情也會提出質疑。隨和的方法是先接受，傾聽並嘗試理解對方的立場。

在領導團隊開會時，當其他成員跟你的意見不同時，質詢的人會立即說不或反問對方為什麼不同意。隨和的人會首先認可對方，表示願意傾聽，隨和的行為也會在非言語方面表達。

批評 – 包容（Critical – Accepting）

在質詢或隨和面對異議後，你須作出結論，最終如何處理異議？批評就是堅持己見，並告訴對方為什麼你是對的。包容是接受對方的意見，即使你的看法才是正確，你容許對方按照自己的想法行事。

承接上面，領導團隊會議時你們有不同意見，批評的人會堅持己見，並提出很多反駁對方的理由。包容的人傾向讓步，希望創造一個和諧的氛圍。

強硬 – 溫和（Tough – Tender）

在執行決定後，我們往往要持續的跟進，強硬 – 溫和就是我們追蹤的模式。強硬偏好的人採取剛強果敢的方法，這類行為會反映在反饋上，提出很多批評或修正的意見。溫和的人則採取鼓勵，協作或援助的風格跟進。

最後，領導團隊作出決議，以發警告信處理老員工的過失，並制定為期六個月的改進計劃。強硬的人會在其後六個月指出老員工還有甚麼問題，甚至會說當初應該將他開除。溫和的人稱行動能對整體員工發出一個正面訊息，我們對人材培育的態度是發展而非懲罰，並在團隊會議時分享老員工改進的成績。

最後，我分享兩個真實的背離傾向例子。

一個思考型的人，從事社會福利工作，並接受長期的訓練學習關懷別人的技巧。當有人訴苦時，他以前會覺得不耐煩，覺得對方自討苦吃。但後來就慢慢學會傾聽及展示同理心。久而久之，他就產生包容與溫和的行為習慣。

一個情感型的人因為經濟原因，加入軍隊接受訓練，最後成為職業軍人。軍隊的工作文化就是思考型，所以經過長期軍訓後，他就養成合理及強硬的風格。

此外，我們也發現大部份國家的人口中，男性是思考型多於情感型，女性是情感型較多。所以很多時候，情感型男性會與思考型女性會有一些背離的子維度。這是因為社會化的緣故，在我們成長過程中，有一段時間是同性朋友較多的。在MBTI®的數據中，背離傾向是最多的頭三位就有兩個是來自思考 – 情感傾向的。

在下一篇我會說明最後五個有關判斷、認知的子維度。