Jerome

連續兩年寫作不間斷,可以稍微自稱是個「文字堆砌人」。曾於多領域任職與創業,帶隊完成金氏世界紀錄項目挑戰。現音樂產業 x 文化活動產業與夢想家共同追逐獨角獸中。

維持優勢的大企業與冒險激進的小團隊

這些專案小組的成員們,得摒棄過去的勝利方程式,並且破除養尊處優的不失誤原則,大膽且激進的用全新的方法來面對各自設立的專案目標。

最近看了一篇文章,儘管在連假當中應該大家都處於塞車過程、塞車後遺症、塞車恐懼症...等各種塞車的疑慮以及烤肉團聚 VS 疫情控制的糾結中,相信還是不少人把握機會就在家裡躺平感受時間逝去的重量吧?

文章寫的是一個成熟的團隊領導者,所帶領的團隊在台灣甚至兩岸也算是經營的有聲有色,隨著團隊不斷茁壯成長,領導者也開始逐步審視自己各個團隊的狀態。由於進入業績增長的高原期,各個團隊在做的各種決策也偏向「不失誤」為主,即使要追求增長,也會選擇相對更穩健的策略,而不願意貿然往陌生不熟悉的領域去挑戰,畢竟挑戰與冒險意味著更高的失敗可能性,對於在高原望著一路以來業績的穩健增長團隊來說,更不願意往那個方向過去。

身為領導者,為了維持領先的地位,難道就只能這樣一直維持「相對守勢」?於是這位作者決定自己重新成立幾個新的專案小組,用完全不一樣的思維方式來面對這個高速變化的市場,尤其在疫情紛擾的狀況下,市場的變動速度更是快且不可預估性越來越高。

這些專案小組的成員們,得摒棄過去的勝利方程式,並且破除養尊處優的不失誤原則,大膽且激進的用全新的方法來面對各自設立的專案目標。例如大公司可能針對案件都會設定基本的利潤底線,但設定數字是死的,案件卻是活的。僅僅為了死守住數字而忽略了降低利潤或許對整個集團帶來的附加效應,還會是正確的決定嗎?(但是若在過去的管理模式之下,團隊還是可能選擇放棄案子,為的是美其名的「利潤率不佳」)

這是一個實驗中的過程,透過分享出來也讓讀者思考。


反觀自己過去的工作經歷也頗為心有戚戚焉。剛進社會在全球型的超大企業體系中任職,確實事事均有嚴格的規範,要在規範外執行事務,需要層層說明與解釋,除非自己團隊願意大膽努力的去爭取與衝撞,否則多數其他老前輩的選擇就是簡單的照規矩執行就好,何必讓整個團隊包含決策階級辛苦呢?

幸運的是大企業中自身所處的小部門確實還是有著自己的一些想法,於是不斷在體制之中找到許多「雖不完美卻更可以被跨部門接受的解決方案」,而上天也眷顧著讓這些案件最終其實獲得頗不錯的成果回報。這樣反而讓整個部門的增長曲線在全公司一片祥和的緩步增長中異軍突起,也成了更容易被領導階層重視與支持的一的小團隊。

離開大企業後,陸續也待過各式各樣狀態的團隊。此時有著從正規軍成為快速反應的游擊隊的轉換體驗!有太多案件的抉擇正是因為小團隊的靈活與快速取捨決策流程短暫,於是得以用非常不可思議的速度拿到,或者可以很清楚了解用哪些有可能虧損的方式取得之案件其實從整體來說更是對團隊發展更有幫助。

這也是這幾年許多新創團隊得以創造神話般的成長速度與市場佳績的原因。我們常說時勢造英雄,其中的時與勢,某部分來說,正是前述的要素。而大企業領導者倘若得以有遠見的用自身豐沛的時間資源與資本優勢也切入此種戰略領域,更得以無後顧之憂的支持此方法成功。

喜歡我的文章嗎?
別忘了給點支持與讚賞,讓我知道創作的路上有你陪伴。

CC BY-NC-ND 2.0 版權聲明

看不過癮?

一鍵登入,即可加入全球最優質中文創作社區