創新者沒有窘境

談先進企業沒落，諾基亞是絕佳案例。

巔峰期的2008年，諾基亞全球佔有率達到38.6%，老二三星不到其一半（16.2%），巔峰中的男人，第一步路，必然是下坡路！

下坡路中的諾基亞渾然不覺，而搖籃中的兩隻怪獸正在長大，儘管此時的蘋果與穀歌已位於諾基亞槍眼之下，卻不在靶心，到底諾基亞這只大象沒能學會跳舞，更難言奔跑。

到得2013年時（見上圖），一切都變了，諾基亞明白了泰極否來的至理，卻再也沒機會否極泰來，強者為自己的高傲付出了代價！

“延續”與“破壞”

為何諾基亞這樣的巨無霸在短短六七年間便一敗塗地？這正是本書探討的重要主題。

作者為克萊頓•克裡斯坦森，畢業于楊百翰大學並獲經濟學學士學位，後又陸續獲得牛津大學碩士學位，以及哈佛大學MBA與博士學位。

不幸的是，2020年1月23日，因癌症併發症過世，享年67歲，本書是作者最知名的代表作！

作者在探討企業興衰時有一重要前提，即企業在管理上較完善，多數亦處於行業龍頭地位，但這些績優企業為何會失敗？

為尋找答案，作者立足于創新之上，並將其分為延續性創新和破壞性創新。

延續與破壞是理解兩種創新最重要的關鍵字，但在定義上，作者頗曖昧（亦有可能是翻譯的原因），“延續”表示是在原有的基礎上進行，“破壞”則意味著重新開始。

但這種理解並不總是湊效，如作者提及硬碟時，將硬碟的尺寸大小視為破壞性創新，而讀寫磁頭技術的改進歸為延續性創新。

或許從技術維度，抑或結果才是二者區分的標準。

“延續”與“破壞”並非你死我活的對立，很多情況下是可以共存的，比如硬碟存儲與快閃記憶體卡。

沒有企業能夠永生，像人一樣，死亡是宿命！那企業是從什麼時候開始邁向失敗的？

對這個時間點的追尋頗具誘惑力，答案是導致企業失敗的決策恰好是企業在其被廣泛認為是世界上最好的企業時做出的。

當所有人都認為你最牛X的時候，恰恰是你最危險的時候，頂峰的前面必然是低谷！

成熟企業，在經歷了前期的開天闢地，披荊斬棘，中期的運籌帷幄，風平浪靜後，其運作機制，資源配置，利益牽扯已相對穩固，依靠慣性維持。

這套機制恰恰與延續性創新相得益彰，這就是成熟企業在延續性創新上表現良好的原因。

但延續性創新很少會導致企業失敗，即便是最具突破性，最複雜的延續性創新亦如此。

失敗另有他因！

價值網路

一套理論的搭建，離不開概念支撐。

本書概念不多，價值網路是核心，其定義為在某一大環境下，企業根據此環境確定客戶的需求，並對此採取應對措施，解決問題，徵求客戶意見，應對競爭對手，爭取利潤最大化。

不難理解，不同的公司，甚至同一公司的不同時期，其價值網路是各各不同的。

價值網路的重要性，在於它相當程度地決定了企業是延續性創新還是破壞性創新，在戰略方向上亦具備指導價值。

成熟企業依據價值網路來分配資源，將利潤最大化的慣性，反過來又推動企業將資源流向延續性創新，而非破壞性創新。

多數的破壞性創新，其帶來的利潤往往是不可預知的，有時甚至為負，這在成熟企業漫長的決策鏈條中，不受待見就習以為常。

這種鼠目寸光式的路徑依賴，或者說智識上的懶惰成為成熟企業最終失敗的主因。

與之相對，新興企業在價值網路上的構造相對簡單，沒有成熟企業那般龐大的資源內耗，策略靈活。

“一人吃飽，全家不餓”，“光腳的不怕穿鞋的”，缺點則主要在技術的累積上，因此，延續性創新是其與生俱來的短板，唯有仰仗破壞性創新這把利刃。

“破壞”打敗“延續”的例子很多，在作業系統上，微軟VS IBM，攝像領域，數碼VS 膠片，阿裡巴巴所引領的網路經濟對實體經濟的衝擊同樣亦是破壞性創新結出的碩果。

三種策略

言及此，最重要的問題呼之欲出，對成熟企業而言，如何化解新興企業的“破壞性”攻擊？

以彼之道還施彼身！用破壞性創新去應對破壞性創新！

策略的實質是提升成熟企業的破壞性創新力，方法不外乎三種。

其一是收購，成熟企業可通過資本運作，將對手或潛在的對手收購（或合併），這是最簡單直接的方式，谷歌對安卓的收購，Facebook將Instagram及whatapp納入麾下，滴滴與uber的合併等皆如此。

其二，在企業內部進行優化改革，提升自身創新力，對成熟企業而言，這應該是一條最艱難的路，但成功案例亦有，如韋爾奇對通用汽車的改造，約伯斯對蘋果的重塑及納德拉對微軟的重啟等。

最後，企業可通過分支機搆去提升破壞性創新，如註冊一家新公司，依新興企業規則運作，既避免企業內部大規模的傷筋動骨，又具備母公司原有的技術積累。

結語

書成於上世紀90年代，今天，無論是facebook、微軟，穀歌還是國內的騰訊、阿裡，面對未來的不確定，並試圖在這種不確定中維持優勢時，策略依然不外乎此三種。

任何一種理論，本質都是自圓其說。

依此而言，該書難言完美，否則，騰訊的眼皮底下，蹦不出個位元組跳動，阿裡不會讓京東活到今天，tiktok與推特亦難從facebook的重圍下殺出。

所有因素皆不確定，希冀在此種不確定中尋找確定，便異常艱難。

本書的價值並不在於作者通過大量的案例研究而得出的一系列規則及結論，而是這些規則與結論的生產過程以及作者的思考方式能給與讀者的啟迪，籍由此，創新者沒有窘境，真正的窘境是惰於思考，恐懼改變而已！