人資初一十五
人資初一十五

理論派人力資源家,撰寫人力資源管理議題,主題包含新創人才管理、人資理論雜談、管理心法與外功、職涯發展,偶爾摻雜人資鬼故事與職場胡說八道。

新創人資系列#2 組織最適化制度,以績效制度為例 - 該用 MBO、OKR 還是 KPI?

上一篇文章談到新創組織的制度須著眼於「適時性」,也就是制度是為了解決現在或是半年內可能浮現的問題,而透過組織與人力資源診斷挖掘問題,並以人力資源三大目的分類並分析問題,排定優先順序後,接下來便要開始對症下藥設計制度。

這一篇我將以績效制度為例子來跟大家談談,一個制度要如何成形?背後應該思考的精神有哪些?以及如何思考額外管理成本?

↑ 近年來,由於 Google 等知名公司倡導 OKR 這套績效管理工具,開始有越來越多關於 KPI/OKR/MBO,甚至平衡計分卡等工具的討論。


每個制度其實都有自己的最佳場景

在開始之前建議大家可以先在 Google 搜尋 「OKR/KPI/MBO」,會找到許多介紹資料,幫助大家了解這三個制度,這邊由於在介紹工具的選定,並不特別對這三個制度詳加介紹。

假設當你進行一定程度的組織與人力資源診斷,並挖掘出績效管理與目標設定是你們對於加強「激勵內部人才」的重中之重,且激勵在人力資源三大目的中是第一優先順序,這時你會開始思考哪個績效管理工具比較適合你的組織...

以下三個組織場景讓大家思考一下,OKR/KPI/MBO 的最佳場景各是哪一個:

  1. 當你的組織還是個桃花源、還很小(20-40 人),彼此還有很多人在身兼多職的狀況,部門專業分工還不完全,每個人都對於公司宗旨、願景、使命很清楚、了解,公司崇尚公開透明,每個夥伴的積極主動性都很高。
  2. 組織已經大到一定程度(40人以上),部門開始出現明顯的專業分工,員工本身的自我成就需求都相當高,公司崇尚公開透明,且在產業中的薪資水準處於領先地位。
  3. 組織已經大到一定程度(40人以上),部門開始出現明顯的專業分工,公司資源有限,導致需要匯集各部門的資源朝向同一個目標進行跨部門合作,才能體現效益,員工間在乎公平的評核機制,在產業中的薪資水準通常非領先地位。

這三個最佳場景正好可以將個別制度的優點發揮到極致,同時以組織文化與價值觀彌補到制度上不足之處,而 1 的答案便是 MBO、2 是 OKR、3 是 KPI。

然而,大部分的組織卻無法完全吻合上面所述的最佳場景狀況,這時就需要透過混合幾個管理工具的精神、加強主管管理能力、清楚溝通等方式來調整,但不免的就要面對管理成本提升的問題。


辨別每個制度的抉擇關鍵點

以上面的績效制度為例,通常我會告訴我輔導的新創公司四個抉擇關鍵點:組織人數(專業分工的程度)、公司資源多寡、薪酬策略、組織文化與價值觀。

一、組織人數(專業分工的程度):不論哪一種的績效管理工具,你一定會需要進行目標設定,組織人數越多,通常專業分工越成熟,也代表每個夥伴的權責劃分越清楚,目標設定完不會經常需要改變。

  • 20 人以下:人數太少,幾乎沒有組織專業分工,任務條件經常變動,績效管理制度的效益 < 績效制度所需付出的管理成本。
  • 20-40 人:組織已出現專業分工,雖然仍有身兼多職的情況,但只要讓企業文化深植人心,搭配相關措施,使用 MBO 進行目標管理就好。
  • 40 人以上:依據公司資源、薪酬策略、組織文化與價值觀,決定使用 OKR 還是 KPI,或混合 OKR 與 KPI。

二、公司資源多寡:公司資源多越具有目標可以由下而上提出的資本,當專案、任務遍地開花時,也能以資源優勢盡量支持各個需求;然而,資源限制的情況下,目標就需要偏向由上而下的方式,讓大家能夠盡量集中資源在公司重要目標上。

三、薪酬策略:依照雙因子理論,可以將所有的工作動機分為激勵因子跟保健因子,激勵因子如:成就感、認同感、自我成長;保健因子如:薪資、工作環境等。

假設一家公司給的固定薪酬領先於業界,那依照下圖保健因子就能將員工從「非常不滿足」提升到「沒有不滿足」的狀態,這時若再搭配上 OKR,讓他工作的成就感與認同感這類的激勵因子更加上升,從「沒有滿足」提升到「非常滿足」的狀態。

反之,一家公司若給予的固定薪酬落後於業界,那就會有保健因子不足。這時若你運用 KPI 在獎酬上與績效直接連結,不同於 OKR 在獎酬上的概念,就能以績效獎酬作為保健因子讓員工提升更多到「沒有不滿足」的狀態,另外再搭配上 KPI 達成的成就感或是升遷的激勵因子,讓員工對工作的滿足感更上一層樓。

↑ 以雙因子理論探討薪酬策略與績效管理工具的關係。


四、組織文化與價值:一群人在同一個組織裡,就會產生一定的文化,這是這群人在組織內堅信的價值,或者會展現的行為。若你觀察到這個組織裡面的夥伴,特別在意自己的成就感、自我成長、公開透明,那 OKR 會是一套適合的管理工具;然而,若這個組織特別在意公平性,誰領的多、誰領的少,那 KPI 反而比較能夠解決分配公平的問題。

透過以上的判斷,你可以先定位出自己組織的狀況,譬如:組織目前約 40 人,已有部門出現,跟初具雛形的專業分工,公司資源有限須集中火力,薪酬處於市場上中位(不特別高也不特別低),組織偏向公開透明,員工在乎工作的成就感。

你可以從上面的敘述中斷定出應該至少要從 OKR 跟 KPI 中選擇一套工具,甚至你會考慮兩者混用,因為各有優劣。

兩者同為基於目標設定進行的績效管理方式,KPI 也並沒有強調過完全不能有目標由下而上設定的元素,端看你怎麼混用兩者的精神,例如:以目標設定 -> 績效評估(連結晉升與獎金) -> 發展面談作為骨幹,但要求 50% 的目標需要由上而下設定、50% 的目標需要由下而上的設定,但這時主管們就必須付出更多的管理成本進行溝通,由下而上的目標設定是否還是得有一定限度的扣合公司目標?50%/50% 的分配比例可否因為工作屬性而有所不同(譬如公司希望業務仍 100% 背負業績)?這些問題就會產生我們接下來要認知到的管理成本。


管理成本與不完美的權衡

如同上面所述,當你結合越多的概念,你將會面對越多的管理成本,整個績效管理流程也會變得曠日費時,在天下沒有一個完美制度的前提之下,你也要思索管理成本得如何下降。

我曾經在之前某家任職的公司導入績效管理制度時,那時的我除了績效管理的整套流程外,還加入了強迫分配法、寬嚴偏差統計調整、績效校準會議、公司盈餘獎金權數等制度(這些名詞真的一個都不必懂),這套制度光設計出來到要讓員工理解,每次的溝通會就得開個一小時以上,從收到主管評核結果到發出獎金,需要歷時整整兩個月。

以上面 50%/50% 的績效管理制度為例,就可以用以下方式降低管理成本:

  • 授權直屬主管,減少目標設定與績效評核的關卡;
  • 透過部門策略共識會議進行討論,減少個人不合於公司方向的目標;
  • 非追蹤個別任務的 KPI,而是追公司大方向的營運指標(Key Results)。

混合不同精神的制度,多多少少一定有複雜、不完美的之處,然而如果導入純粹教科書版本的管理工具又會有不適於組織的情況,這時還是建議坦白溝通制度背後的不完美之處,讓各層主管、全體夥伴在執行時能夠接受,甚至避開這些不完美的地方,這也就是「組織最適化制度」的概念。

--- Kenneth 寫於 2020/06/08


CC BY-NC-ND 2.0 版权声明

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