人資初一十五

理論派人力資源家,撰寫人力資源管理議題,主題包含新創人才管理、人資理論雜談、管理心法與外功、職涯發展,偶爾摻雜人資鬼故事與職場胡說八道。

新創人資系列#1 如果我沒有 HR,我該從何做起 - 談新創的組織與人力資源診斷

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多數新創公司在還沒開始準備要規模化之前,多半是沒有一位專職 HR 的。多半可能是行政會計兼人資、營運主管兼人資、創辦人之一身兼人資、或者人資作為任務或專案形式指派給公司所有人(這種全民皆人資的概念,某方面來說也是人力資源追求的目標之一)。那如果在這個基礎上,在組織與人力資源上應該先做甚麼呢?
↑ 每年回頭查 HR 的文字雲,也會發現每次都略有不同,人力資源理論也一直在與時俱進


好人資與好制度

在沒有一個專職人資的情況下,不代表你的組織跟人力資源這兩個方面沒有問題,更多時候只是問題尚未浮現,而一個好的新創人資是能夠適時地將即將浮現的問題解決。這不代表你就現在應該去聘一個人資進來(事實上一個適合新創的人資也沒這麼好聘),而是需要去找到在組織或人力資源上你需要解決的問題,若你還沒有人資,最好就是老闆本人自己去尋找這些問題。

而好的制度也不一定是市面上暢銷書籍中提及的那些,經常會聽到老闆們看完 Google、Amazon、Netflix 之類的成功公司人才管理書籍,便嚷嚷著要導入到自己的公司中,個人秉持的仍是得先看清楚局勢,也就是你的公司是否真的適合這些制度,在選擇導入前先思考三個問題:

  • 你的公司是否有像這些公司一樣的文化?
  • 你的公司夥伴素質是否跟這些公司齊平?
  • 你期望解決的問題跟他們導入這些制度的原因是否相同?
  • 你是否有足夠的資源導入這些制度?包含:你的時間、夥伴的時間、主管們的時間、排擠效應、預算等。

往往思考完會發現,這些制度並不適合你自己的公司,可能文化不同、夥伴素質不夠、想要解決的問題不同、對於現在的組織過於龐大等。因此,你應該學著為自己的組織量身打造適合的制度

為何強調「適時」?在新創公司,要面對的是在稀缺資源下,能夠將資源發揮最大效益,找到最正確的地方著力是新創公司永恆不變的命題。公司在這個階段所面臨不外乎是活下去:找到產品/服務的需求最適點同時可以營利,在這個立基點之下,新創人資要思考的是最小化能幫助公司發展商業的人力資源制度,因此要的不是一套完整的人力資源制度,而應該符合下列特徵:

  • 解決現在或是半年內可能浮現的問題:大多新創公司會以 3-6 個月的週期來設定公司目標,你所想解決的應該是現在已發生或是一到兩個目標週期內會發生的問題;
  • 減少額外的管理成本:一個制度少不了這些帶人主管們的參與,然而應該只要參與他們身為主管必要參與的部份,減少主管們須額外花費的時間;
  • 可接受的不完美:事實上要認知到不可能有完美的制度,當目前的制度可以解決面臨的問題時,它就應該要是個好的制度,不完美的部份我們應該透過其他方式補足它。

第一個特徵會透過這篇文章講解,第二與第三個特徵則在下一篇文章中詳述。


從組織與人力資源診斷發現問題

當你開始下定決心要來看看組織內發生了甚麼問題時,你可能會看到例如:夥伴們激勵不足、找不到適合的人選、好的人才都留不住、團隊間各有文化、組織內協作不順、員工不知道策略方向、主管管理能力不足,你一定可以舉出幾個。歸根究柢,人力資源問題是一環緊扣著一環的,各個子功能:招募甄選、人才發展、績效管理、薪酬管理、員工關係、人力資源規劃與組織發展,多多少少都有一些聯繫。所以我建議先透過系統性、結構化的問題進行診斷,並依照人力資源目的分類問題,看看到底哪些是共通的、急迫的,哪些是個案、不緊急的。

你可依照這些題目對自己與其他夥伴進行訪談、診斷:

  • 就目前組織想要達成的願景/任務實行是否在預期的時程上?若沒達成,達不成的原因是什麼?
  • 策略溝通是否清晰,不論管理層與非管理層皆能了解,並且明確知道與自己工作的連結性?
  • 自己之前在做組織調整時為何如此調整?目前觀察出來有哪些問題?是否有不順暢的地方?
  • 組織內目前呈現出來的集體文化是否一致?對內與對外文化價值是否相同?
  • 是否認為在管理層、非管理層有人才不足的現象?缺少哪類人才?
  • 假設自己離開團隊,是否有人可以接下自己的工作?在你眼裡,他還缺乏哪些能力?
  • 團隊內部目前工作負荷量如何?
  • 自己如何評價自己以及其他主管的管理能力?
  • 就吸引外部人才、激勵內部員工與留住關鍵人才,這三個面向而言,是否曾經有發生過狀況?你認為發生這樣狀況的原因是什麼?

透過上面九個問題的訪談,你可以了解到目前組織內部問題的全貌,並透過被提到的次數,了解到哪些是共通的問題、哪些是個案。


依人力資源三大目的分類問題

由於人力資源問題環環相扣,你無法一個問題只以單一功能進行解決,譬如人才吸引問題,可能就牽涉到招募甄選、雇主品牌形象、薪酬等。因此建議在分類問題上,以人力資源三大目的為主軸去進行分類,也就是:吸引、激勵、留才,並且以此往下挖各個人力資源子功能遭遇的問題

  • 吸引外部人才:招募甄選流程、對外雇主品牌、團隊文化、團隊與主管強度、薪酬吸引性等;
  • 激勵內部員工:策略溝通清晰程度、績效管理與目標設定、團隊文化、主管管理能力、變動獎金比例、人才發展機會等;
  • 留住關鍵人才:組織願景清晰程度、團隊文化、薪酬福利、人才發展機會、團隊和諧程度、跨團隊運作順暢程度等;

當然上述三個目的的解決方式有若干重疊,甚至有時也無法完全切的如此乾淨,但透過這樣的分類你可以分辨需要首重哪些功能以及做到什麼程度即可。

舉例:目前的反應主要在於留住關鍵人才上,有數個關鍵職位上的夥伴離職,透過訪談統整出最常被提及的是薪酬相較同業公司過低、工作多年卻未有其他發展以及跨團隊運作在組織調整過後並不順暢。因此可就這三個功能先加以著墨,做過一輪之後應該就可以提升留才至一定程度,再來應該反過來思考是否要回頭解決吸引或激勵相關的問題,而非一直繼續著重在留才上。

別忘記一套適合新創組織的好制度,應該著眼於解決現在或是半年內可能浮現的問題,掌握適時性是新創人力資源成功的第一要素

下一篇會再來跟大家談談,一個制度要如何成形?背後應該思考的精神有哪些?以及如何減少額外管理成本?

--- Kenneth 寫於 2020.06.01 




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