人資初一十五

理論派人力資源家,撰寫人力資源管理議題,主題包含新創人才管理、人資理論雜談、管理心法與外功、職涯發展,偶爾摻雜人資鬼故事與職場胡說八道。

好學校給我的第一個作品 - 回憶一年半的新創人資旅程

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「Hi Kenneth, 我是 Hahow 好學校( https://hahow.in )的共同創辦人 Austin,我們是一間台灣的線上教育新創公司(成立於 2015 年初),目前約有 37 位夥伴。我在 LinkedIn 上看到你的履歷,覺得你過去的經歷和背景符合我們近期開出的人資經理一職,所以想問問看你有沒有興趣加入我們?...」


拋下外商的光環

約莫 2018 年 8 月,Hahow 共同創辦人 Austin 在 LinkedIn 上找到了我,那時的我還在新竹,剛思索完自己職涯的下一階段要如何前進,當時自己已從新創、台商到外商都走過一輪。

透過甄選過程了解「Hahow 好學校」是間怎樣的公司,從面試前的徵才測驗與職缺說明看出這家公司對於「人力資源」了解的深度;透過組織內部各單位代表的面試了解目前各個單位在人力資源上遭遇的議題;透過創辦人 Arnold 的影片賞析題了解他對於人力資源的想像(進公司後第一件事就是跟他說這種沒鑑別性的題目拜託拿掉 XD)。看著這家公司對於招募一位人力資源經理所投注的時間與精力,我對他們在意人力資源的程度深信不疑

還記得要離職前我的主管在電話中問我說:「你確定你要拋下大眾稱羨的外商光環,去一家還未成熟的新創公司嗎?」其實她問完的當下,我沒有那麼敢肯定我的答案是對的,我感受到這家公司對於人力資源的重視,但我也不確定自己是否能夠做到期待,是否拋下光環不會讓自己後悔,然而我決定賭這一把。


這一年半的人力資源歷程,大致可以分為「從基礎打起」、「打造人才梯隊」與「制度重整」三個階段,也大概都是各半年的時間。


從基礎打起

很快的,到職兩個禮拜的新人訓練結束,這兩週我看著夥伴們在雲端上留下的文件、人資許願池,眾所期待組織內第一位 HR 能夠帶來新的氣象、新的想法、新的作為,當每位夥伴對人力資源需要做的事情有自己的一副定義,這 37 副定義則成為了一個巨大的聯集。我找了三位創辦人開了個會說:「想做的事有很多,但根基未穩還是從基礎打起吧。」

這個階段我的三大任務:

  • 薪酬與績效管理:讓組織擴張的同時在開定薪酬有可以依循的方向,在組織目標擴大的同時能夠讓大家對齊目標。
  • 培育管理心態與能力:透過管理能力的內部訓練與職能的個人發展計畫讓每位主管的管理更趨成熟。
  • 組織關鍵職位:梳理公司的組織,找出其中缺乏的關鍵職位,並且填補這些職位。

也是職涯以來第一次體驗到真正 full function 的辛苦,左手招募、右手算著薪資,辦新人訓練、做職涯輔導、處理人才發展個案、與部門主管們溝通、成立福委會、開著勞資會議、調教創辦人(?)...,這些業務都在我的三大任務之外卻也都不能落下,在這段期間也練就了利用會議室間移動與上廁所的時間思考,兩分鐘後的會議直接上


↑ 尾牙真的太感人,期待今年回鍋「夏酒」?


打造人才梯隊

過了半年,績效制度運行一季,關鍵職位也陸續到位,組織規模化到五十幾人的規模,開始嘗試打造不同於原本消費者端的新產品,組織內也有了第二位人力資源夥伴的加入,負責持續性的招募。除了招募外,我也將人才發展拉到了上位,作為第二階段最重要的事情,以因應未來組織內部的人才需求。

第二階段重點:

  • 組織人才發展:設立工作評價與 Talent Forum 人才檢視會議的機制,並因應組織的擴大,盤點未來潛在空缺,安排客製化的人才發展方案,加速內部人才發展。
  • 梳理文化價值:因應新人越來越多,成立文化委員會梳理內部價值觀與關鍵行為,同時開設未來藍圖討論會。

這時的我也是第一次體會到人資前輩所說的「夾心餅乾」概念,當夾在資方與勞方之間,資源有限的情況下,到底是能夠協助商業利益的舉措為先,還是能夠符合夥伴期待的舉措為先,又或者能有兩者平衡之法。在這段期間,我飛去東歐任性地玩了一個月,躺在克羅埃西亞的海邊,望著亞得里亞海,想著這個困境與難題,然而我想出解答,也或許本來就沒有絕對的答案。

↑ 被戲稱「商務小舅風」的團隊合照(可惡,那時好腫...)


制度重整

到了第三個半年,組織長成了三個事業單位、七八十名員工,公司邁入了下一階段的擴張,舊的績效制度也需要更多的彈性以利跨部門協作。此外藉著大家衝刺商業目標的同時,回頭打底人力資源尚未完成的基礎工程。

第三階段方向:

  • 重整績效制度:藉由績效制度普查訪談蒐集回饋,打造出更利於跨部門協作與管理,同時讓夥伴釋出更多時間回到執行面。
  • 檢視各式辦法:減低未來個案處理的狀況,將各種人力資源事件的處理原則明訂,同時讓考勤相關辦法合乎法規。

這時的我,除了思考如何讓管理層更方便、有效管理,也得思考對於夥伴們怎樣的制度才能兼顧原本的彈性,又不致於放縱。坦白說,這個階段雖然我很努力的想要取得平衡,卻也做錯了不少決定,學習經驗的同時,我也在想自己是否再次遇到了瓶頸。

↑ 最瘋員工旅遊晚會,醉無可恕 XD


重新出發

不諱言地說,我能在 Hahow 的一年半內完成這麼多事,來自於創辦人們對我的信任與嘗試犯錯的精神,各層主管們對於好的制度的熱情與無限支持,回想起來我應該是新創人力資源中非常幸運的那位,擁有一個這麼好的團隊與環境。

也非常感激這讓我驕傲的第一個作品也為我帶來後續的許多機會,包含我現在的這份工作。總會有朋友問說:「既然都把作品打造成這樣的地步了,為何要離開?

很慶幸當時選擇加入,進了這間正在成長、茁壯的學校。不敢說 Hahow 不再需要其他的人力資源流程與制度,但以它現在所擁有的管理者成熟度、各項人力資源制度,已不遜於任一家千人企業。這不全來自於我,而是來自於公司上上下下所有管理層的努力、與夥伴們的反饋,熱衷於參與的 Hahower 們已然成為這家公司持續優化最強的推動力

在組織持續成長的同時,需要的已不再是導入更多新的制度,而是將既有制度維運與優化。擁有「推動者」性格的我,自然會想要追逐外面更多的挑戰,因此帶著之前累積的經驗,到國泰金控這樣之前沒遇過的環境繼續挑戰自己,累積第二塊拼圖。

而我心中的目標依然沒有忘記:「透過人力資源轉型更多具有潛力的台灣企業,讓台灣就業環境能夠提升,留住更多台灣人才。」


未來這裡會寫一些人力資源管理議題,包含:新創人才管理、人資理論雜談、管理心法與外功、職涯發展,偶爾說些人資鬼故事或職場胡說八道,目前維持周更,如果沒等到文歡迎大家鞭我(?)

--- 寫於 Hahow 畢業後一個月 2020.05.24 

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