你是不是誤會了什麼？沒問題就是有問題！

不管有沒有問題，都不是問題，那些都只是例外狀況，所以都沒有問題！
(你相信這樣的鬼話？)
如果這篇文章你想用聽的，可以來這裡喔 →【DK Opinion】

自從很多很多年前，在年幼無知的高中時代，第一次開始了我的接案生涯之後，就深深地感覺到，人說的話永遠不是真話，人答應的事也不必太當真，你說蘋果很好吃，不代表我就會喜歡吃，客戶說會給的錢，也不代表真的就會如期的給。

這一切的誤會和挫折，全都是因為彼此的生活背景、環境、理解的知識、看問題的角度而定，這也就是為什麼人需要「溝通」的原因了。

但即使是有了最簡潔有力的溝通方法，就像我在「有溝通不代表就事事順利」寫的那樣，我們還是會因為對事情的切入角度不同，而多多少少產生了誤會與代溝。

有了誤會或代溝就會發生問題，尤其當一些小代溝累積成一條大溝的時候，那可就不是隨便矇著眼睛就能帶過的問題了。

所以在溝通之後，我們可能會遇到各式各樣需要解決的問題，而這些問題都需要一個一個慢慢解決，但是，我好懶…尤其是工作上的問題經常錯綜複雜，尤其是和人一扯上關係，就更是沒完沒了。

因此，為了秉持並堅持「懶人創造世界」的理念，我最常用的三步驟思考框架又登場了，我們來複習一下這三個步驟，就是：

1. 描述現況：瞭解現在的位置和背景。
2. 決定目標：決定我們要達成的目標。
3. 取得資源：獲取從現在的位置前往目標所需的各種資源。

噹噹噹噹～

解決問題的方法就是這樣，根本不用五百個字，文章寫完，結案！

唉…如果事情有這麼簡單就好了…

沒錯～很無奈的不得不說，解決問題並不是喊一喊口號，就能達成的事情，尤其是現代社會中，不管什麼工作都必須面對和許多人的合作，更不用說是遇到問題的時候了。

不論你是在企業的哪個職位、哪個層級，高到執行長、低到基層人員，你都必須要有套好方法，能夠將你的「現況」、「目標」和「達成目標所需的資源」，好好地說明清楚：「為什麼」要給你資源？你「如何」達成目標？你要達成「什麼」目標？達成目標需要「什麼」資源？

嗯？聽起來很耳熟吧？沒錯，這就是著名的黃金圈法則：「為什麼-Why」、「如何-How」和「什麼-What」。我們用「為什麼」來做為核心，一圈圈地擴大向外，雖然內含的意義不盡相同，但我們依然可以拿來作為輔助。

我們在取得資源的時候，可以靠這三個圈，並利用列表的方式好好地，向資源的擁有者清楚地說明一切。

因此，我們可以結合「現狀」、「目標」和「所需資源」的三步驟思考框架，並加上黃金圈法則之後，就可以有更明確的邏輯：

1. 描述現況：Why−為什麼要做這件事？
2. 決定目標：How & What− 如何達成目標，達成什麼目標？
3. 取得資源：What＆Which&When−達成目標需要什麼東西、什麼人、什麼時候要？

而為了能夠清楚地描述這三個步驟所需的行動，我們從中拆解出八個規劃步驟，每一個問題都能夠在這些規劃步驟之後，得到一組完整且可信的解決方案。

【步驟一】定義問題

將目前遇到的問題，好好地根據手上擁有的資料和資訊，整理之後，以自己的角色定位，切入問題進行思考，並且藉以定義出問題。

在這裡所指的問題，千萬不要用來指謫特定人物，因為那不僅對問題改善沒有幫助，而且還會在群體中造成恐慌。

最好的問題描述，就是不與特定人掛鉤，而是以共同問題作為描述的重點，更進一步地，問題的定義最好能夠直接往自己身上指。

這樣一來，就很像是根本不需要你負責的事，但你仍然願意扛起這責任，在人際道德上，這會是被大大加分的事。當然啦，這樣的做法也別幹得太明目張膽，否則只會被人刻意在背後批評而已。

那麼實際上該怎麼做呢？舉例來說，假設我們是業務主管，當手下的業務未能達成本期的目標時，我們要決定自己的角色定位究竟是監督者？還是協助者？

如果角色定位是監督者，那麼「業務未達成目標」這個問題，就有可能是「監督不力」，那麼「為何監督不力」就成了必須檢討自己的問題。

如果角色定位是協助者，那麼這個問題就可能是「協助不力」，同樣的「為何協助不力」就成了這問題的定義。

【步驟二】現狀描述

我們經常在會議室裡看到「嘴巴大打群架」的起因，其實就是將這個步驟的「現狀描述」，拿來當作「問題發生」的藉口所造成的。

事實上，問題的起因根本一點都不重要。

對，你沒看錯，就是他X的不重要。(自我規律中…)

問題都發生了，還在那邊追究原因的人，根本就是浪費時間的蠢蛋。嗯？我說到你了嗎？對，就是你。別在那邊裝傻吹口哨…

但這也沒辦法，畢竟從小的教育都教我們要「瞭解問題發生的原因」，才能夠從根本著手根治嘛。

但是，那是教科書上講的好聽話，我才不會在這裡浪費口舌，跟你重複那種沒用的廢話，對，你還是沒看錯，追究問題發生的原因根本是廢話。

因為問題發生的時間點是在過去，而不是現在；而要解決問題的我們，是生活在現在和不斷發生的未來。

當我們不斷往過去看的時候，其實情況早就發生變化，該瞭解的是「現在」的情況是怎麼樣？「現在」的相關背景資訊是什麼？「現在」要面對的人有哪些？

這些要想的都是「現在」，而不是「過去」。起因也許可以幫助我們思考，但沒辦法解決「當下眼前的問題」。

只有「掌握住當下的真實樣貌」，才能真正地解決「想解決的問題」。

當我們定義好問題、掌握當下現狀之後，就完成了思考框架中的第一步，那就是「描述現狀」了。

【步驟三】期望結果

有了對「當下現況」的真實樣貌，接下來我們要「決定目標」，這個目標要靠經驗、知識、定位和思考邏輯，來想像一個你想達成的「現狀」和「未來」。

在這裏最常會碰到的就是，依照「老闆之前提出的期望」來訂這個目標，這是什麼意思呢？

以業務主管這個例子來說，老闆之前提出的期望就是要業績達標，但現在沒有達標，所以如果依照之前的期望來訂目標的話，就只會寫成「業績達標」這四個大字。

乍聽之下好像也沒有錯，但我得老實告訴你，如果你真的這樣幹了，那大概你離「被無薪休假」的距離也不遙遠了。原因很簡單，但我猜大部分人都沒想過。

因為那個「老闆的期望」是問題還沒發生之前的事，並不是現在的期望啊。

你要想的不是之前的情況，而是目前的狀況。在這裡，我們正在講的，就是一個「問題已經發生」的狀況。

所以，我們必須要用「問題已經發生的當下現況」，來決定要達成的目標。

以業務主管的例子來說，我們要訂立的目標可能是「有每天、每週與每月的監督」或是「在兩個月內，提高 20% 客戶獲取率的協助」了。

要記得，為了不讓目標變成，會議室白板上的一個宣傳口號而已，目標的描述一定要符合以下五個原則：

1. Specific：有清楚且明確的產出成果。
2. Measurable：可測試並估算的。
3. Achievable：具有實務性並可達成的。
4. Relevant：必須和企業的使命、價值觀和願景相符合。
5. Time-Bound：要在某個時間內達成。

只有滿足了上述這個「ＳＭＡＲＴ」原則後，我們定義的目標才具有真實效果。

【步驟四】現狀差距

有了【步驟二】現狀描述，也有了【步驟三】期望結果後，我們就可以開始看看，究竟這個「現狀」和「目標」差距有多遠了。

如果只用文字和口語描述，可能很難理解這是個什麼的哲學幻想情境，所以就讓我們用業務主管這個例子來看看吧。

在【步驟一】中，我們這位業務主管可能是個監督者，也可能是個協助者，因此在現狀和目標比對之後，就可以看出兩種差距：

1. 監督者定位：現在的「資源」無法達成有每天、每週與每月的監督。
2. 協助者定位：現在的「資源」無法在兩個月內，提高 20% 客戶獲取率的協助。

嗯？你一定覺得很奇怪，為什麼上面這兩個差距，都是寫「資源」兩個字？其實這是我偷懶…啊…不是啦，這是因為資源代表的是，他所能動用、調整與爭取的人力、物力與規則。

以監督者定位來說，這裡指的「資源」可能指的是制度規章和組織架構，甚至是資訊系統。

以協助者定位來說，他指的「資源」可能是在講產業趨勢、人力資源，或者也和教育訓練有關。

不同的定位切入的問題角度不同，因此會定義出不同的問題，而不同的問題所面臨的差距，也會根據手上擁有的「可控資源」而有不同。

【步驟五】解決方案

知道目標和現狀的差距之後，我們就要開始動動腦，看看有什麼樣的辦法可以解決這個差距。

同樣以業務主管這個例子來說，監督者定位的解決方案，也許是先從修訂獎勵與回報制度開始，並將組織架構扁平化，進而提高業務的回報效率，最後甚至可以考慮採購ＣＲＭ(客戶關係管理)系統等作法。

協助者定位的解決方案，可以從找出產業白地開始，透過更精細或不同的思考角度，找到企業或同業沒發現的客戶需求點，並且與其他單位建立起更密切的合作，並將相關知識匯總整理，成為一套可執行、可調整並隨時更新的教練或師徒制度。

一個解決方案中，要有數個小方案可供不同階段的選擇，這些小方案不僅是用來讓工作能夠更細緻，也是用來對老闆們展示完整的規劃。

當然啦，如果常看我文章的朋友們，應該也會知道，這些小方案中一定要藏著一些你可以隨時放棄、刪減的方案，用來在老闆對整個預算抱怨的時候，能夠安心、放心地下手刪除之用…這個暗黑手法，我們就別說得太大聲了。

當我們決定了目標，也瞭解現況和目標的差距有多遠，甚至有了解決方案之後，就完成了思考框架的第二步：「決定目標」了。

【步驟六】所需資源

當我們堂堂地進入第三階段之後，圍繞的字詞當然就不脫離「資源」兩個字囉。

要執行「解決方案」，當然需要各種資源才能運作，而這裡講的資源也就像是在【步驟四】所提過的一樣：「資源的定義會根據角色定位的不同，而有所不同。」

不過這裡需要把這句話稍微修改一下下，要改成：

「資源的定義會根據解決方案的不同，而有所不同。」

好啦，這句話幾乎等於是廢話…其實，我只是寫來來填充版面而已。

雖然我很想說「講到這樣就好」，但手指卻停不下來，我們來談談你究竟會需要哪些資源吧。

其實一個問題會發生，只要不是故意的，通常所需要負責任的都不會是一個人的事，而是很多很多人要共同背負起的責任。

這怎麼說呢？譬如，以業績未達標這件事來說好了，未達標難道是業務本身的問題而已嗎？講到這裡，我想應該很多業務主管會拼命點頭。

我期望你的頭點著點著就斷掉好了…對，我好兇…但這是事實，不要以為自己交代了業績目標之後，其他事情都是手下的業務要去處理，如果真的是這樣，那可以用一張告示板來取代你就好，你繼續去做業務工作，不需要掛個主管階給你了。

不同的管理職位和位階，所需要注意的事情都不同，身為一個業務主管的目標，不是只是分配業績目標，更是要讓所有業務都達成目標，方法有很多，包含上面講的監督和協助都是方法之一。

這也就是為什麼要先想清楚「目標」的原因，如果你的目標搞錯，解決方案就會弄錯，解決方案弄錯，你想找的資源就會搞錯。

以業務主管為例，如果是監督者定位，根據解決方案的內容來說，你需要的資源可能是老闆和財務主管的支持，你才能夠修訂獎勵和回報制度，並將組織扁平化，更不用談到要採購 CRM 系統所花費的金錢，因此，這裡就很明顯的看得到，你需要的是「錢」，所以你得算出要多少錢。

如果是協助者定位，根據解決方案來說，你需要的可能是人資部門和其他相關部門的支持，由ＨＲ協助你提供業務更好的教育訓練，從強化業務思考的角度切入，讓他們在和客戶接觸的同時，思考並挖掘出沒人看到的商機，並且在我們和其他部門合作溝通得更加順暢的同時，快速嘗試這個商機甚至進行轉換。

這些快速的轉變要靠「教育訓練」和「跨部門合作」，而這兩件事最需要的就是時間，因此你需要爭取的資源就是「時間」。

雖然，「時間就是金錢」、「金錢可以換得時間」，但你必須明確地定義出你所要求的重點，才能讓你找到對的人，要到對的資源。

【步驟七】現有資源

當知道解決方案所需的資源之後，我們還是得回到現實面來，看看現在手上擁有多少資源，才不至於空喊了口號之後，根本不知道什麼時候才能做得到。

這就和思考框架一樣，瞭解現狀才知道和目標的差距有多遠，我們得要知道現狀之後，才能進一步地在下一個步驟中計算差距。

不過，很有趣的是，每次在估算現有資源的時候，不管估算的人再怎麼厲害，永遠都會估算錯誤，這就像是每次在估算工作時數的時候，大家都知道那都只是在喊喊的而已一樣。

也就因為現有資源永遠估算不準，所以才會變成增加了一堆沒有必要的 Buffer 和閒置資源，說好聽的是預備，講難聽的其實就是你算錯了。

這時候一定會有人說，估算工作時數有錯，是因為工作還沒開始做，所以沒辦法精確知道時間，但是現有資源則是現在的，怎麼可能會算錯。

聽起來好像有點道理，但實際上卻是誤會大了…因為當我們在規劃解決方案、估算資源的時候，企業不用繼續營運嗎？各種事情難道會停下來等我們嗎？

想也知道，這是不可能的嘛～這就是即使是估算現有資源也會不準確的原因。

因此，在估算現有資源的時候，最好的辦法就是讓資源保持彈性，而且盡量保守估計 。

譬如說，假設公司有準備金 1,000 萬，但你最好只估算 600 萬就好，另外的 400 萬要拆成兩部分來看，200 萬作為緊急應變金，200 萬作為趁勝追擊準備金，也就是預算成長的時候，用來支應的準備金 。

【步驟八】資源差距

有了資源目標，也有了現有資源之後，同樣的，我們就可以計算出資源差距囉。

在計算資源差距的時候，第一個會注意到的是，有些資源是不可逆的，像是「時間」，而有些資源是可逆的，像是「人力」。

因此，在計算差距的同時，也必須注意這個差距，是否可以透過某些手段獲取？像是人力是否可以外包？或是資金可否貸款？或用租賃設備取代購買？

在思考資源差距的同時，也要思考如何獲得這些資源，因為取得資源的方式會付出不同的代價，而這要看解決方案所達成的效益，是否足以禰補取得資源所需要付出的風險。

當瞭解資源差距之後，獲取這些資源的方法，就必須作為小方案列入解決方案之中，作為專案的一部分，在決議執行之後，作為開工的第一件事，開始進行下去。

當我們瞭解所需資源，並估算出現有資源之後，在計算資源差距的同時，也就是完成了思考框架的第三步：「取得資源」了。

上面這八個步驟，聽起來好像很多，但實際上並沒有那麼麻煩。我們可以簡單地用三步驟的思考框架來看，它們分別包含了：

1. 描述現況：定義問題、現狀描述。
2. 決定目標：期望結果、現狀差距、解決方案。
3. 取得資源：所需資源、現有資源、資源差距。

同樣的，因為這篇文章已經超乎我預期之外的長了，所以，趁你還沒有睡著，我還是把這篇長到我看了也想睡的文章，濃縮成下面這樣小小的一張表。

這張表包含了上述的八個步驟，你可以隨時拿來做成 Excel 檔，並且逐一地將每一個欄位填好相關的資訊之後，拿到會議室中轟炸其他人。

但是，請要特別注意一件，過去我曾經犯下的錯，因為這張分析表一不小心就會揭露太多問題，所以，當你拿著這張分析資料表，將問題逐一向老闆報告的時候，請特別留意他的臉是不是漸漸地歪掉，然後慢慢地不說話了…

如果已經發現不對勁，這時候，我們就簡單地描述「現狀」和「解決方案」就好，不要再講太多。

因為「沒問題就是有問題」，而解決問題最快的方式，就是解決「提出問題的人」，所以千萬不要再說下去，因為你已經發現太多了…