DK耀尊

AGI人工智慧科學家 &產品暨策略發展顧問|10年技術創業+10年業務、產品與管理經驗|分享關於策略思維、企業管理、商業開發、組織領導的知識與技巧,還有一些有點腹黑又真實的人性+人生經驗談。

【快速上手產品分析】只要三步驟,快速制定可靠的商業策略。

「分析」是為了知道接下來該怎麼做,而不是為了分析而分析。

長期以來,只要在工作的空檔時間,我都會四處逛逛各種文章,而且由於熱愛商業分析、產品設計、研發、領導管理的領域,所以也都以這方面的文章為主。

但,最近突然發現有點奇怪…因為到目前為止,我看到的關於市場或產品分析的文章,都有著同樣的問題,而這樣的問題,不斷地重複出現在不同作者、不同文章當中,讓我開始懷疑起自己是不是要求太多?

因為,這些文章通常都長篇大論、引經據典,並且詳盡搜集數據進行分析,過程和思路都非常精彩,但是在最後,卻只提出了靠「常識」就能知道的結論。

讓我幾乎每次都在心裡幹樵著:

「X的,這篇文章讓我花了這麼多時間看到尾,結果你就只給我這個東西?」

印象很深的兩篇文章,寫得很精彩,但短短的結論讓我翻白了眼:

  1. 一篇講的是零售業,得出的答案就是「要提高坪效」。
  2. 一篇講的是知識產業,得出的答案就是「要教自己最擅長的」。

也許,是我沒看清楚這些文章的結論,或者是「下結論」並不是這些文章重點。但如果我是經營者,只會覺得「對,你講了頭頭是道的一大篇,但結果只告訴我一個『隨便抓個人就知道的產業常識』?」

嗯,我想,如果那經營者真的是我,大概會有點怒…因為

不要只是告訴我『現在是什麼情況』,我比你還清楚『現在是什麼情況』!
我想知道的是『接下來該怎麼辦』。

可能是我對這些文章的作者要求太多,但其實經營者想知道的,只是「我現在只有這麼多的資源而已,請告訴我,接下來如何用這些資源賺到最多的錢」,如此而已。


所以,今天這篇文章,在我的懶人原則之下,一樣用最簡短、強效的方式,給你一個分析框架,讓你可以在最短(?)的時間內,學會如何做好產品分析。

在如何實作產品分析上,你只需要專注三個步驟就行:

  1. 尋找哪類產品是未來的獲利來源。
  2. 分析在不同產品上,應該分別投入多少資源。
  3. 如何善用資源,增加產品競爭力和獲利能力。

簡單來說,就是「如何找到對的資源,並放在對的產品上」。


應用我在「30秒話術」這篇文章裡所分享的方法:

  1. 我們先來看看做好產品分析之後,「未來可以得到什麼」,
  2. 然後再來回想「過去曾經有什麼企業做了之後,得到什麼好處」,
  3. 最後,就來看產品分析技術,告訴你「現在可以怎麼做」。

為什麼要做產品分析?

簡單來說,就是可以瞭解我們如何「把最大的資源用在,現在和未來獲利最大的產品上」,簡短一點地說,就是將「資源分配最佳化」。

做了產品分析,可以得到什麼好處?

透過分析,我們可以:

  1. 縮減不必要的運作成本:裁撤冗員、簡化流程、組織扁平化。
  2. 減少不必要的開支與功能:精簡不必要的累贅,刪除不必要的功能。
  3. 強化產品主軸:讓員工和消費者對企業有「共同且明確的定位」。
  4. 強化消費者體驗(真正要的):讓消費者覺得掏錢出來超級值得。
  5. 將資源集中運用在對的地方:扭轉企業文化,不再做意義不大的事。
  6. 以下族繁不及備載

最有名的例子,莫過於現今最巨大的科技公司之一:Apple,蘋果電腦了。

在這裡不談 Apple 被講到爛掉的企業發展史…只淺談 Apple 在 1996 年面臨谷底之後, Steve Jobs 做了什麼事讓 Apple 從谷底翻身。

也許大家都知道, 在 1996 那一年, Steve Jobs 回歸之後對 Apple 做了什麼事?如果不清楚的話,也不用去翻書或者去查網路文章,你只要眼睛往上看一下我列的那幾點就好。

簡單來說,他大幅度地砍掉當時公司裡的數十樣產品,並且將 Apple 定位成一個以「消費者」為主體思考的公司之後,將消費者真正想要的,大幅地強化在留下來的少數產品上,從此之後,透過組織與股東結構改革,大幅地改變了 Apple 當時過於臃腫的企業組織與文化。

這就是以「資源分配」作為產品分析主軸的強效優勢所在。

該怎麼做產品分析?

那麼,產品分析可以怎麼做呢?會不會很複雜又難懂,需要靠專家或者是 強大的 A.I 來做到這件事?不,根本不用…只要照著我下面講的三步驟就行了。

一、尋找哪類產品是未來的獲利來源

【挖掘客戶動態−現狀盤點】

只要知道「人、事、時、地、物」,就能知道現在的狀況:

  1. 《人》:統計『什麼人』來買
  2. 橫軸列上年齡、性別等等資訊,有些 POS 系統會內建顧客樣貌的選項。如果沒有 POS,也可以自行列印一張表格,縱軸就用「正」字符號統計『不同時間』的來客,你可以用一個小時作為間隔,統計每天在不同時段來的客人。
  3. 《事》:統計『用什麼方法』買
  4. 在橫軸列出像是用電話訂購、來店裡購買內用、外帶、網路訂購、團體購訂等等,縱軸使用不同時間來做統計。
  5. 《時》:統計『哪個時間』買
  6. 橫軸羅列出各個產品別,像是飲料類、零食類、餐盒類等等,縱軸用不同時間統計購買哪些產品別。
  7. 《地》:統計『透過哪個通路』買
  8. 橫軸用不同通路別,像是 PCHome、Momo、燦坤、自營店、加盟店等等,縱軸一樣用不同時間做統計。
  9. 《物》:統計『買了哪些產品』
  10. 橫軸用某個產品別中的各個產品,縱軸用不同時間統計銷售的產品數量。

大家可以注意到,上述五個項目都是用時間來作為縱軸,這個目的就在於每個項目都可以透過時間軸的比對,來相互對照出每個時間點上,有哪些客戶、在哪些地方、用哪些方式、買了哪些產品。

經過乘上產品獲利之後,我們可以透過 BCG 矩陣,知道每個產品的銷量和成長空間。

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【產品定位−BCG矩陣】

在傳統的 BCG 矩陣中,橫軸是市場佔有率,縱軸是預期增長率。但因為我們不是算命師,手上沒有水晶球可以預知未來。

所以,在這裡我們改一下標準;我將橫軸改為營收佔有率,也就是該產品的營收占企業總營收的比例,縱軸改為同期營收成長率,也就是該產品在同一時間點的營收成長率,於是我們得到一張可以表示產品定位的『非正規 BCG 矩陣』。

非正規 BCG 矩陣

在矩陣中,一樣可以看到有四個象限,各種產品會落在不同的象限之中,而這四種象限,代表著不同的產品特性,而這些不同的特性,就會影響接下來我們要分配的資源大小。

在圖中,我們可以看到有四種不同的產品代稱,分別是:

  1. 《問號》:代表仍在測試市場中的產品。所以,營收佔有率不太有變化,但成長率可能會平行左右移動。
  2. 《明星》:代表可能成為未來主要收益的產品。這類的產品,經常是由問號類別的產品,在佔有率和成長率同時增加之後,產品位置往右上移動。
  3. 《金牛》:代表目前當下最熱賣的產品。由於銷售最穩地,所以,營收佔有率和成長率變化不大,但通常都位於營收佔有率的最上方。
  4. 《落水狗》:代表銷量已經大幅衰退的產品。很明顯地,這類產品不論是營收佔有率或成長率,都開始大幅下滑,這多半都是由金牛級產品的市場發生變化之後,開始逐步變化。

由這四種產品概況中,我們可以知道,有哪些產品可能是未來主力,而且可能得放棄哪些產品。由這樣的估算中,我們就可以開始進行第二步驟,來決定需要在哪些產品中,投入多少的資源。


二、決定投入多少資源

有了各產品的營收狀況之後,接下來就是要盤點各產品所需的成本。

【資源分配表−現狀盤點】

同樣的,我們將橫軸放上各個產品以及同週期的獲利數字,而在縱軸則列上各產品的投入資源,包含人力、器材、材料甚至是物流等等,每項資源都必須根據使用的比例,轉換成相對應的資金數字。

成本獲利圖

由這張圖,我們就可以很清楚地看到,每項產品投入多少資源之後,能夠獲得多少獲利。一般來說,有人會將上述的獲利改成「本利比」,用來表示「投入一塊錢的資源,獲得多少利潤」。

但我不建議這樣做的原因在於,這樣的做法在分析數據的時候,會把自己陷於「比例偏誤」。

也就是說,有些產品的本利比很高,但將單價乘入之後,反而發現實際的獲利只佔總體營收一點點,而且即使綜觀各種因素,也無法提高營收數字,因為有些產品只針對小眾市場,或者是策略型的產品。

因此即使針對本利比高的產品去擬定策略,很多時候反而是浪費時間。

【資源分配−風險報酬矩陣】

有了各產品的獲利(報酬)之後,就可以用風險報酬矩陣,來看看該如何根據未來風險的高低,謹慎地運用不同策略投入各種資源了。

同樣的,我們將橫軸改為相對報酬率,它代表的是以金牛產品的平均獲利為基準,其他產品的報酬成長幅度之比例。

相對報酬率

縱軸則是風險發生率,代表的是各產品面對的市場價格,浮動的程度高於標準價格範圍的比例。

風險發生率
備註:
以上是我個人採用的算式。但在市場價格浮動劇烈的時候,不一定能即時反映當下的現況,而是需要將時間因素,以差分的方式列入計算,但如此一來,會把算式搞得非常複雜…但又因為我是懶人,因此不喜歡那樣的算法。
所以,兩相權衡取其輕之後,才採用這種懶到不行的算式,不過話雖如此,但也非常歡迎各路好手提供更好的建議。:)

於是,我們就能得到四個代表不同的風險程度與相對報酬的象限,包含了:

  1. 《高風險發生率+高相對報酬率》:代表不確定性高的情況下,我們應該以較少量的資源投入該產品。通常這類的產品以「問號」類的居多。
  2. 《低風險發生率+高相對報酬率》:代表不確定性低的市場,我們應該投入較大的資源,盡力搶攻市場和消費者的荷包。這類產品以「明星」和「金牛」類的居多。
  3. 《高風險發生率+低相對報酬率》:代表不確定性高的市場,我們應該盡力迴避並且採觀望的態度,不主動投入資源進入此市場。此類產品多以市場發生變化的「落水狗」類居多。
  4. 《低風險發生率+低相對報酬率》:代表不確定性低,但相對報酬也低,因此我們應該投入可維持報酬的固定資源即可。此類產品多以將被淘汰的「落水狗」類居多。

有了針對不同產品,投入不同程度資源的基本了解之後,我們就要來看看該如何調整各種資源了。


三、如何強化產品競爭力與獲利能力?

現在,我們已經知道各個產品的資源該如何分配了。

但是我們得先回到現況,來看看現在的資源是如何分配的,才能夠在接下來的發展策略上,決定該做哪些事,以及如何調整資源的分配,用以強化競爭力與獲利能力。

【流程改善−現狀盤點】

首先,我們先用企業的組成因素:「人、機、料、法、財」來看現況:

1.《人》(用哪些人?):目前在各產品上,用了哪些人,成本多少?

[要問的問題是]:增加或減少人力是否可以提高獲利?

2.《機》(使用哪些機器?):目前在各產品上,用了哪些機器,成本多少?

[要問的問題是]:增加或減少機器的用量,是否可以提高獲利?

3.《料》(有哪些原料?):目前在各產品上,用了哪些原料,成本多少?

[要問的問題是]:
增加或減少各種原料的比例,是否可以在維持品質不變的情況下,長期地提高獲利?

4.《法》(有哪些方法?符合哪些法規?):目前在各產品上,須符合法規要求的開銷有多少?用的工法成本有多少?

[要問的問題是]:在符合法規的情況下,哪些工法可以進行改善與改良?

5.《財》(有多少資金來源?):目前在各產品上,短期與長期負債有多少?

[要問的問題是]:
增加或減少各產品的負債,是否能夠讓產品的獲利能力保持成長?
有哪些資金來源可以運用以提升成長力?

有了對於每種產品現狀的了解,接下來我們就要根據企業目前的狀況,來綜合審視與調整資源的分配了。

【策略方向−發展生命週期】

每間企業都會因為自身的成長而處於不同的階段,而在不同的階段,會有不同的組織結構、行事風格與文化,而這些正是影響資源分配與運用的重大因素,因此在擬定策略的時候,一定要考慮企業現在處在哪一個週期階段中。

因為我很懶(一直說自己懶是怎樣 XD)…所以喜歡將概念盡量簡化,因此採用的是「初創期、成長期、成熟期與衰變期」的四階段生命週期。

首先,我們可以用趨勢座標圖來判斷企業目前在哪個階段:

趨勢座標圖

這張圖上的橫軸是「生產力趨勢」,代表一個企業或產品,銷售時的資產收益發展趨勢。資產收益發展趨勢指的是銷售一個產品或服務時,所需花費的所有費用(固定費用+變動費用)。

縱軸是「成長力趨勢」,代表一個企業或產品,在市場上的銷售盈利發展趨勢。銷售盈利發展趨勢指的是每兩季之間的盈利所得,和前兩季間盈利所得增減的趨勢。

在這篇文章中,我不詳談關於「趨勢座標圖」的用法,因為這東西需要花上另一篇文章講上一大堆,雖然說那篇文章其實已經寫好很久很久了…但…現在還不是看它如何使用的時候。

於是,我們可以透過趨勢座標,來判斷企業目前所在的階段,在不同階段需要注意的事情和分配的資源比重都不一樣:

1.《初創期》的重點在『挖掘顧客需求』

由於企業剛開始營運或是重新起步,因此首要就是要先找出「錢」在哪裡,用什麼方式才能讓「錢」流入企業的口袋。

因此,首要的目標就是要:(一) 瞭解市場趨勢。(二)大量地得到顧客的真實心得與回饋。

為了達成這兩個目標,《初創期》的企業必須屏棄過去的包袱,將資源聚焦在將「問號」產品轉化為「明星」與「金牛」的組織與流程優化之上。

2.《成長期》的重點在『提升企業效率』

這時候的企業剛開始找到一個如何「挖到錢」的方法與產品。

因此為了增加最大的營收,我們要將資源放在:(一)消彌組織運作瓶頸。(二) 優化產品傳遞價值給消費者的流程。

為了達成這兩個目標,《成長期》的企業必須將資源投入在「明星」轉化為「金牛」的產品上;同時也必須提撥資源在蒐集市場情況與顧客回饋,防止「明星」面臨市場競爭時,無法即時反應變化,而迅速地滑落變成「落水狗」。

3.《成熟期》的重點在『強化競爭優勢』:

當進入成熟期之後,企業的發展開始朝著穩定且安穩的步伐前進。

因此為了延續並強化企業的競爭優勢,我們要資源投入:(一)強化既有的核心競爭力,建立起更高的城牆與更深的護城河。(二)充分運用忠實的核心客群,挖掘更深的需求、期望與渴望,以充分的資源發展超越客戶期待的「明星」產品。

為了達成這兩個目標,《成熟期》的企業必須打破舒適圈,審視自己從《初創期》到《成長期》中,累積的無形資產與無形的累贅,真實地面對自身因為組織膨脹所造成的溝通阻礙。

因此,必須屏棄過去打造出「金牛」的成就感,並將資源投入「問號」轉化成「明星」產品的開發與建置上。在維持「金牛」的收益之下,謙虛地重新起步,重新地用顧客的角度看當下的市場。

你必須將自己的身段放低,低到讓你看見不同的成功機會為止,然後再藉由掌握的充分資源,另外創造一條成長的曲線與高峰。

4.《衰變期》的重點在『掌握轉變契機』:

在傳統企業生命週期的最後寫的是「衰退期」,但我個人認為這樣的詞彙不足以反應企業的真實面貌。

因為沒有企業面臨衰退的時候,會任其敗亡而不求轉變。但轉化成功與失敗的企業只差別在於,採用的策略是否發揮效果而已,因此我比較喜歡將「衰退期」改變稱呼,反倒是稱之為「衰變期」比較恰當。

當企業進入衰變期之後,很明顯的就是無論是大部分產品可能都已變成「落水狗」,甚至影響了企業的文化與整體的士氣。

有許多老公司就是因為落入了這樣的階段之後,沒有能夠提出適當的策略,而逐漸被淘汰,最後退出了市場。

因此,為了掌握企業轉變的契機,我們必須將資源投入:(一)找出企業核心競爭力、重建願景並重構企業文化。(二)透過文化的改變,讓企業踏出當下的泥沼舒適圈,由領導階層開始擁抱組織與文化新氣象。

為了達成這兩個目標,《衰變期》的企業必須快速地,刪除無法適應新文化的成員,無論他是身處高階管理者或是基層人員。講得更白一點,就是裁員。

但裁員的基準,必須在確定企業的新文化與新目標之後,根據企業內宣導、輔導與訓練的成果,挑選出適合並擁抱新文化的員工,並協助不適任的員工轉職或離職。

若是在尚未確定新目標之前,就莽撞地進行裁員,那只有一種結果,就是更快地加速企業退出市場。

因此,《衰變期》的企業必須回歸初心,忍痛面對已造成的失敗,重新聚集資源,由領導階層以身作則開始,徹底的蛻變成一間新的公司,重新由《新創期》階段開始起步。

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以上就是在不同的企業階段中,根據不同的需求,將不同程度的資源,投入不同的產品的策略方法。


現在,讓我們來複習一下產品分析的三步驟:

  1. 尋找哪類產品是未來的獲利來源。
  2. 分析在不同產品上,應該分別投入多少資源。
  3. 如何善用資源,增加產品競爭力和獲利能力。

說實話,講起來很簡單,但實務上做分析的時候,其實要顧慮的還真不少。

但講白了,也不過就是「確定目標」、「投入資源」、「強化能力」這三件事而已,真的沒那麼難,這和我們練習技能一樣,不過就是「努力、努力、更努力」而已。


能夠一路看到這裡的同學、朋友們,相信你們也是「努力、努力、更努力」的實踐者,真是辛苦了,我完全沒想到這篇文章會寫得這麼長…

我曾經閃過一個念頭:「這篇是不是應該分成三、四篇來寫比較好?」

但想了想,我放棄了這個念頭,因為這產品分析是一口氣呵成的步驟,如果分成好幾篇來寫,也許只能滿足我自己的『又寫了好多篇』文章的快感(?)。

所以,總而言之,講了一大堆廢話,我期望這篇文章能夠帶給正在「商業分析」這條路上的你,一個脫離教科書和『常識性結論』的分析方法,也希望能讓你在職涯的道路上,看見不同的風景。

【市場商機分析】只用一張表,快速估算市場商機有多大。

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