DK耀尊

AGI人工智慧科學家 &產品暨策略發展顧問|10年技術創業+10年業務、產品與管理經驗|分享關於策略思維、企業管理、商業開發、組織領導的知識與技巧,還有一些有點腹黑又真實的人性+人生經驗談。

【市場商機分析】只用一張表,快速估算市場商機有多大。

市場就在那裡!但即使看得到,也不一定吃得到。

如果你想用聽的,歡迎來我的 Voice Blog→【DK Opinion

在幾乎所有談到市場分析的文章、書籍裡,都一定會講到各式各樣的圖表、數據、邏輯分析的工具,最常見的包含 SWOT、組織分析、能力分析、市場與風險分析、企業週期、產品週期、客群分析、價值分析等等的一堆工具。

但不論你是用專家來分析,或是運用新科技(Ex: A.I.)來做篩選,卻不是工具用得越多,數據越豐富就會對市場有正確的了解。

而且詭異的是,當你做得越多,就越會驚恐地發現,自己對世界有多麽地不了解。

所以,我這麼一個懶人,真的不太想重複那些,在其他地方都看得到的各種圖表與工具,原因只有一個:「每種工具各自有適合的運用時機」。

如果要為每一種工具定義出適當的時機,那這篇文章大概也不用寫了,因為根本寫不完,所以,我覺得還是依照「懶人原則」(註),提供一個我最常用的商機估算法給大家好了。

註:「懶人原則」:人有多懶,世界就有多進步;這世界是由懶人所創造與進化的。

無論你是創業或是營運既有企業,對於所有企業來說,不管我們想用新的或舊的產品切入某個市場客群,或是根據客群的需求來開發新產品,在此之前,我們都必須要先瞭解這樣的客群,是否值得投入心力去開發與經營。

因為有些時候分析出來的市場很大一塊,但實際上我們的能力、資源、策略,並沒辦法吃得到那麼大塊的餅,所以這種時候,這種數據通常只能拿來騙騙不懂市場的股東、投資人,讓他們產生一種幻覺,以為有一大片金礦正等著我們去挖。

然而,市場是真實且殘酷的。「你看得到,不代表你就一定吃得到。」

如果我們花了大筆的力氣和調查,才決定是否要投入該市場的話,那麼一定是十次裡有至少九次會失敗,因為當你調查完之後,市場恐怕也變了。

因此,為了能夠在最短的時間內,用較為可靠的方式估算商機,我們需要一個可以在最短時間內,針對不同的變數(產品、市場、行銷與銷售策略、價格規劃等等),快速計算出市場商機的計算表。

這張表,我稱之為「商機估算表」。


商機估算表(以上為範例)

在上面這張表中,從上到下共分為 16 個欄位,但事實上,只有前 9 個欄位才是需要注意的數據。接下來,我用【電動機車市場】作為使用範例,在這裡先聲明,以下的數據只能當作參考,不代表真實的情況喔。

【項次1、客戶數量】

首先,我們先根據客群樣貌,找出在鎖定的市場中,總共有多少符合該條件的客群。以台灣市場為例,我們可以前往《中華民國統計資訊網》,查詢目前我們鎖定客群的人數有多少。

假設,我們先以台灣地區25~35 歲的青年族群為主,原因很簡單,因為這個族群正是剛出社會要打拼的一群人,可能還沒有能力買車,但或許會考慮買機車,所以,我們先調查這族群大概有多少人:

人口統計調查資料(25歲~35歲人口數)

於是,商機估算表的第1項資料,就有一個明確的數據了,經過加總之後,這個年齡層的人數共有 3,603,273人:

商機估算表 (Step 1)

【項次2、尚未購買產品的客戶百分比】

有了客群的數量,接下來就是要估算,在這些人之中,還有多少人沒有買過我們想推出的產品類型,在這裏,產品是電動機車。

而在前往 Google 大神許願之後,很幸運地,我在《電動機車產業網》找到了相關數據,我們可以看到歷年消費者購車總數有:257,775 輛。

為了簡化方便,我先假設已購買的人全落在25~35歲之間,於是將總客戶數減去已經購買的客戶數之後,發現「哇!還有將近 334 萬人沒有買電動機車耶!」

很多人看到這裡的時候,也許心裡已經冒起粉紅泡泡,認為這個市場的發展性還非常大,更何況,我們目前只鎖定 25~35 歲這群人而已,但是真實情況真的這麼簡單嗎?

當然不可能,所以就讓我們把數字填上表格之後,繼續看下去。

商機估算表 (Step 2)

【項次3、考慮購買此類產品的客戶百分比】

有了第2項的資訊之後,千萬不要太高興,因為我們還要尋找「無論有沒有機車,但正在考慮想買電動機車」的客群有多少人。

但是很可惜的是,當我開心地問了 Google 大神,並且經過一番折騰的數據搜集和分析之後,卻沒辦法得到足以說服我自己的參考數據。

怎麼辦?那…就放棄吧!別傻了,怎麼可能就這樣放棄?在這種根本前不著村、後不著店的尷尬時刻,經驗法則就開始派上用場了。

這種時候,我通常都會用「80/20法則」來做為參考依據,簡單地說就是一家企業的 80% 營收會來自 20% 的顧客。

於是,在尚未購買電動機車的客群中,我猜測有 20% 會考慮購買電動機車。

當然啦,目前所舉的例子,其實還有更精準的估算方法,不過,因為每種產品、市場、客群的情境會各有不同,所以我就不仔細去算這個範例了。

當填上這個經驗法則之後,我們得到了「可能」會有 669,100 人 考慮購買電動機車。

說實話,當依靠經驗法則之後,你可能會覺得這樣『不知道精不精準的數據』好像不太可靠,但其實這張表的前三項數據,是可以從問卷調查、產業分析報告裡挖得出來的,但通常都需要花上不少的人力、時間和資金,所以這就看你期望的數據,要精準到什麼程度了。

商機估算表 (Step 3)

【項次4&項次5】

結束了項次1到3,從項次4開始,直到項次9,都會因為行銷策略、通路開發管理、價格策略、顧客購買週期等等因素而有不同,因此,為了簡化說明「商機估算表」的內容,所以我只以簡單的說明取代之。

因此,在行銷策略方面,以較為保守的行銷策略來說,我猜測大概有 25% 的人曾經聽過我們的產品(【項次4、知曉產品的百分比】),而且在這些人之中,因為有被產品形象吸引,所以有 50% 的人想嘗試看看(【項次5、知曉產品且決定嘗試的百分比】)。

於是,目前估算出有 83,637 人是我們的直接客群,也就是可能會花錢購買產品的人。

商機估算表 (Step 4 &5)

【項次6~項次9】

當有了直接客群的數量之後,我們就可以直接進一步根據歷史經驗,來估算客戶購買率,也就是【項次6、可以買到產品的百分比】。

通常來說,當我們銷售新產品的時候,並沒有任何歷史經驗可作為參考,所以這種時候,就需要參考產業的銷售經驗來作為參考依據了。

所以,以過去銷售消費性軟體、硬體產品的經驗來看,我會以 5%~15%的顧客成交率作為參考資料。在這個範例中,我取中間值:10% 作為資料,填入表格【項次6】。

而接下來的【項次7、每位客戶購買的組數】,以常識來判斷,大多數人一次只會買一台電動機車,所以就填入:1台。

而【項次8、購買後,喜歡且重複購買的百分比】,同樣地也是沒有參考數據可言,所以這裏要看行銷策略和銷售方法,是否能來讓客戶轉介紹其他客戶來購買,或是自己又再多買幾台?

但在這裡,我先估算得保守一點,所以填入 1%,意思是大約只有 100 人的轉介紹會成功讓其他人來買,或是自己會再多買。

而預估會多買的數量,則填在【項次9、重複購買者,購買額外單位的數量】,因為電動機車畢竟不是裝飾品,所以我猜測客戶自己頂多會再多買一台。

於是在【項次10】裡統計出,預期的銷售量會落在 8,447 台左右。

商機估算表 (Step 6~10)

【毛利=營收-成本】

有了預期銷售量之後,在【項次11、每單位營收】填上每台電動機車的單價,這裡以 Gogoro 3 的定價(NT$ 35,980)為例,我們得到總營收是:3 億元左右。

但因為連 Google 大神,也找不到電動機車的成本比例,所以,我沿用消費性電子產品的平均成本比:30%~50% 來計算,在這裡講的成本並未包含研發、人力、營運、物流等等,而是單純以材料來做統計。

因此加上其他部分之後,我猜測成本占比大約為 60%~70%,同樣的,為了保守起見,我就先以 70% 的單價作為成本計算,填到【項次12、每單位成本】中,而透過計算之後,就能得到【項次13、每單位毛利】為 10,794 元。

最後,這個範例經過估算之後,我們可以推估總毛利大約為 9,100 萬元(【項次16】)。真是可喜可賀~可喜可賀,市場商機的估算就這樣完成了。

商機估算表 (Final)

說實話,以這個範例來說,如果沒有過去的歷史經驗可做為參考,這裡面有非常多的數據,是很難找到精確的依據的。

除了項次1到3可以透過問卷調查,得到相關資料之外,其他的數據會隨著每間公司的策略不同,而有不同的結果。

所以,在填寫這張計算表的時候,最好是去挖出歷史銷售數據,來作為參考依據。但是,千萬不要呆呆地期望行銷業務單位,會「很有良心」地提供你真實的參考數據,那通常都不會是真的…


這樣一個短短的範例中,相信你一定可以看出,「商機估算表」並不能完全取代各種詳盡的市場分析,但它卻是一個在短時間內,召集眾人,以各自的歷史經驗,快速推算可能情況的工具。

並且,我們也可以同時估算並比較不同產品、市場、客群、策略、價格等等參數,進而發掘出各種不同組合的可能性。

而在不斷更新數據之後,就更能瞭解目前該強化的策略方向是哪一種:

(一)從【項目1~3】可發現:可能要「擴展客群」;
(二)從【項目4~5】可發現:可能要「強化產品可見度與信任度」;
(三)從【項目6~9】可發現:可能要「強化銷售與產品組合策略」。

然後,我們就可以從這三大方向當中,選擇最適合的策略發展方式,這才是「商機估算表」真正發揮最大功效的地方了。

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