DK耀尊

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【價值鏈競爭分析】企業的價值來自於不斷競爭中的成長茁壯

面對競爭不只要知己知彼,更要綜觀全局、擬定策略。

自從寫了「【競爭分析】只有你把競爭者當成敵人的時候,他才會變成真的敵人。」之後,我一直覺得還是應該講些簡單工具,可以用來釐清企業之間的競爭情況。

雖然,我在上一篇文章的開頭,已經留下了8組可用來分析競爭態勢的工具,但簡單的一兩句話,其實很難將每個工具的使用方法講個清楚,而更不用說,要你自己去其他網站看資料學習了。

所以,想來想去,總覺得自己在競爭分析這個議題上,講完了內在的態度,應該要再補充個工具才行,不然,我都覺得自己太混了。

因此,因為以上總總的原因,所以才會有今天這篇文章,講白了,其實只是我不想對不起自己的良心而已….


價值鏈競爭力分析

那麼,話說回來,既然發現自己居然還有良心存在,那麼至少要介紹一個從很多很多年前,就一路用到現在的競爭分析工具。

我不清楚有沒有正式定義的名稱,但我都叫這個工具是「價值鏈競爭力分析」。

這個工具要怎麼用呢?很簡單。

請想像你面前有張 Excel 表,縱軸是價值鏈,橫軸是每間你想分析的公司,包含你自己和其他競爭對手;當然啦,橫軸也可以換成產品、產業、國家或區域等等,想用什麼範疇來做分析,就用什麼範疇,只要符合 MECE 原則就好。

註:MECE 原則−每個項目之間 100% 獨立且互相不涵蓋。

而交叉在表格中間的區域,就是每間公司(或其他範疇)在每個價值鏈上的競爭力分數。

唯一需要注意的是,因為如何算出這個分數並沒有官方定義,因此估算這些分數的時候,一定要用相同的標準。

畢竟這張表是給你自己評估現狀、產生策略用的,所以,越誠實、越謹慎,對擬定出來的策略只有好處,沒有壞處。


縱軸:價值鏈

先談談縱軸,因為每個公司的價值鏈都長得有點不一樣,即使屬於同一個產業,也會有一些差異,因此在定義價值鏈的時候,最好的方式就是以產業常用的最大共通標準來做。

那麼,這個「最大共通標準」要怎麼找呢?首先,最快也最容易的方式,就是先以內部的產品開發流程開始,然後再關注外部的產品或服務流程,以我最熟悉的軟體開發流程為例,最近幾年最流行的是 ACP 推行的敏捷開發。

但是可惜的是很多公司雖然號稱導入敏捷開發,但實際上多半是混合式的開發流程,或是僅是表面上的敏捷會議,但實際運作卻仍然照著原來的「隨機+機動」式的開發方法。

嗯?沒聽過「隨機+機動」開發?這只不過是沒人去定義它的名詞而已,相信所有人都很熟悉它是什麼,那就是「有事情就拼命趕工,沒事情就隨便趕工」,總之隨時都在趕工、趕進度、解 Bug、應付客戶…

好了,先不說太多了,再說下去,這篇就不叫競爭分析,而該改叫「專案開發甘苦談」,讓我們先把主軸拉回來。

其實,所謂的「最大共通標準」,就是只要當你講給其他同產業的公司聽,對方也聽得懂,那就差不多是共通標準了。

所以,用軟體開發流程為例,內部流程不外乎「啟動、規劃、設計、開發、測試」這五大階段,因此,我們就把它畫在 Excel 的縱軸上。

有了內部流程,我們再來看外部流程有哪些。

以專案型的軟體開發為例,外部基本上有用來事前評估的「調查和訪談」,以及事後建置的「Beta測試和正式佈建」,所以,我們加上一些分類標記之後,也刷刷地兩聲增加到表格的縱軸上。

橫軸:競爭區間

然後,在我習慣稱呼為「競爭區間」的橫軸上,填上你想分析的範疇,有可能是以產品區分,有可能是公司區分,有可能是以產業區分,有可能是國家、地區、城市等等等,就看你想分析的是什麼。

但重點是縱軸一定要以橫軸的項目為依據,不然的話,恐怕無論怎麼分析,表格中間的競爭力分數都不知道要填些什麼好了。

競爭力分數

當我們將橫軸與縱軸決定完畢之後,中間這些競爭力分數,就可以透過客戶訪談、內外部數據評估、內部討論、外部研討會、專家訪談、委外調查、產業報告、公開財報等等資料,去尋找每個項目上的分數了。

這時候,有些朋友會問我,這個分數要以什麼標準來評估?其實,這個分數代表的意義就是在每個階段中的績效、產出或是收益數字,而要以什麼為基準,則要看你想用這個分析做什麼事。

想調整內部管理就用績效,想促進產品開發與製造的效率就用產出,想督促業務單位就用收益,看你想怎麼用,就怎麼訂。

通常來說,這個競爭分數很難被數據化,因此偷懶的做法都是以一到五顆星的方式來做,而當填寫分數的時候,有個小技巧,那就是先把最高分的基準找到並且訂下來。

假設我們覺得自己公司的「規劃、設計以及Beta測試」比其他公司強,那先把這幾個項目定為五星,然後再來設定其他公司的分數;如果其他公司在「啟動、開發、Beta測試和正式佈建」的表現比較好,那就是五星。

而這一堆星星就是用來比較自身與競爭對手的差異之處,所以,就鐺鐺~恭喜你做完了「第一階段」的價值鏈競爭力分析。


所以,到這裡就結束了嗎?不,我才說那只是第一階段,當然還沒結束啊。

雖然我也很想趕快把這篇文章寫完,但我的良心真的不允許我這麼偷懶,而我的手指也一直霹哩啪拉地在打字…哎,這就是發現自己還有良心的後果嗎?

好了,別聽我在這裡很孬地碎碎念。當你很開心地把競爭力分數填完,想說終於可以把這份無聊的報告交差之後,也不要先開心得太早,因為我可以保證…

你現在填進去的分數一定是錯的!

「什麼!?你在耍我嗎?」我知道你在心裡正臭幹樵我…

競爭週期−產品、產業、區域、國家、全球

冷靜點… 之所以說你錯,不是你偷懶或做不好,而是因為每個產業的起伏都有其週期性。

如果你做分析的時間,不足以反映整個週期的變化,那麼這個分析根本只是個交差了事的家庭作業,既沒有參考價值,更不可能幫助你的企業往前邁進,甚至是「在競爭中成長茁壯」了。

因此,你必須將分析的時間拉長,直到超過一個以上的週期。

以專案型的軟體開發來說,至少需要經過三個專案的持續評估之後,這張表格的競爭力分數可能呈現真實的面貌。

也就是說,競爭分析絕對不能只是個靜態的「現況資料」,因為根本沒有現況,所有分析都只是歷史資訊,因為每場競爭都是不斷地動態變化著,而且因為資訊速度越來越快,這個變化只會越來越複雜、越來越快,遠遠超出我們的想像之外。

因此,而只有當分析的時間久到足以反應工作的常態,那才具有值得參考的價值。


增加:應對策略

做完競爭力分數的調查週期之後,整張表格應該就完成分析了吧?哎,人生有這麼簡單就好,事情遠遠還沒結束。

如果你有注意看到我畫的表格,就會發現有些格子裡留了空白,這代表什麼意思呢?簡單來說,留了空白就代表公司並沒有做那個項目,換句話說,就是那部份的工作外包了。

以軟體開發來說,程式開發或介面設計外包給獨立設計師或工作室,都是很正常的事情,倒是公司 A 沒有做「事前調查」這個工作就有點意思了。

這有可能是什麼狀況呢?其實,公司A所做的產品可能是先以內部使用為主,等到產品成熟之後,再向外拓展市場;就像是 Slack 一樣。

所以,總體來說,這張分析表不僅可以看到自己與競爭對手之間,在不同階段創造的價值,以用來選擇強化、轉移、多元化或防禦策略。

甚至可以像是前一篇競爭分析文章裡所說的,其實你並「不需要把競爭當成真的競爭」,而是利用自己的優勢、弱勢去找對手合縱連橫,一起把市場這塊餅做大,而且是一邊做大一邊分餅,而不只是單純地分割現有的這塊餅而已。

因此,講了這麼多,其實我還要再補上最後一腳,我們要在表格的最後加上一欄「應對策略」。

這個欄位要填寫的就是剛剛講到的強化、轉移、多元化和防禦等等的策略。

當然,這不是這四種策略就可以解決一切問題,而是要看你的產業以及分析的對象與目的,來擬定不同的應對策略,這裡僅僅是經常用來解釋 SWOT 分析的應對策略來做說明而已。

實際上,要看你打算要拿這個分析來做什麼用,從而適當地選擇分析的層級並訂出所需的策略。

因此,「應對策略」的重點是要提醒你,不要為了分析而分析,而是要為了得出行動策略,並執行它而分析。


以上就是今天這篇競爭分析所談的「簡單」工具,這又是一篇原來沒預期會寫得這麼又臭又長,但最後還是很臭很長的一篇文章。

好啦,辛苦你啃著這篇乾乾扁扁又沒啥趣味的文章到這裡,我想也許你會是少數看完這篇文章中的少數菁英。因此,如果有任何想法的話,歡迎留言給我,也希望你喜歡也能善用今天介紹的工具。

記得,千萬不要為了分析而分析,要懷著目的來做分析,這工具的目的就是要擬定行動策略。

就這樣,我廢話不多說啦,下次見。

【競爭分析】只有你把競爭者當成敵人的時候,他才會變成真的敵人。

【產品差異分析】競爭的基礎是產品,不了解產品等於把錢白白送給競爭者。

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