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關於產品指標設定,你該追問的 8 個問題

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前 Facebook 設計主管 Julie Zhou 說,當你的團隊成員告訴你「我們這半年的目標應該是將指標 X 提升 Y%!」,乍聽之下可能滿有道理的,但你最好先壓抑自己想要直接點頭說好的衝動。

前幾年有一本在軟體圈很紅的書《當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》,作者是 Facebook 前設計主管 Julie Zhuo。在這本書中,她以自身經歷出發,分享升為主管之後所面對到的挑戰,包括如何建立團隊成員對你的信任感、如何養成團隊文化、如何面對潛藏在心中的「冒牌者症候群」。

讀完這本書後,就立刻在 twitter follow 了她,覺得她真的很適合作為肩負管理責任的人的職涯典範呢!這兩天看到她談團隊目標管理的 tweet,特別有感觸,雖然現在所待的公司當中,只有我一個人是產品管理專業,CEO 也不會以「產品長」的態度對我想要開發的功能有太多挑戰,但確保目標的正確性,以及具體要做的產品開發項目是否與目標對齊,仍然是工作中我對自己的靈魂拷問,因此趁著週末來紀錄我對於 Julie Zhuo 提到的這 8 點的心得。


1. 如果我們這半年超級成功,什麼是我們最希望用戶在使用產品的時候能夠獲得的?

「所有的指標都只是『間接的代理值』而已」

以量化指標作為公司績效,或產品開發成效的衡量方式,已經是業界常態。所有的一切都會轉化為明確的數字——業績、點擊率、轉換率、DAU(每日活躍用戶數),但在追逐指標的過程中,我們實在太容易迷失於「以量化指標呈現的過程」,反而忘記原本到底想要達成什麼。

有時原本的目標也許只是很簡單的一句話:

  • 作為呈現深度內容的網站,我希望讀者可以更輕鬆的分次閱讀完長篇文章,在碎片化的時間中完整吸收我們想要傳達的內容
  • 作為以圖像為主要內容形式的社群媒體,我希望用戶即使沒有修圖的專業技術,也可以在 30 秒內上傳美美的圖片(很眼熟嗎?我想這就是 instagram 的目標,哈)

產品職能相關人——不論是產品經理、UI/UX,特別應該保有這樣的警覺,必須隨時思考「我們到底想要提供什麼價值給用戶」,這是用戶代言人的重要職責,對產品經理來說,更是做好 storytelling 這件事之前的必備功課。

為什麼 storytelling 超重要?
過往軟體開發框架以瀑布式開發為主,一棒傳一棒的結構下,工程師通常單純認領產品經理開出的規格就好,但近年來的典範轉為敏捷開發,Scrum 又尤其盛行,工程師更被鼓勵針對產品開發的內容提出想法,也更強調產品經理(在 Scrum 的角色被稱為 Product Owner)好好闡述產品願景及目標的能力。

2. 在什麼狀況下,我們實際上其實更接近了想要達成的 outcome,但卻沒有反應在指標上?

3. 在什麼狀況下,我們達成了指標,但實際上卻沒有更接近我們想要達成的 outcome?

第二點和第三點是雙胞胎,因此合併在一起說吧!

這兩點是平時我最常自我進行的拷問,也是指標有效性的檢證:它真的可以看出產品功能開發後有沒有達成預期成效嗎?會不會受到其他因素的影響?影響程度多大?會不會大到讓這個指標失真?在功能上線,開始觀測指標之後,應該保持著什麼樣的心態對於我們所看見的數據進行挑戰?都是事先必須想好的問題。

舉例來說,我們想要提升特定站內頁面的流量,因此決定將站內頁面的連結安置在網站首頁最顯眼的位置,此時假設我們將指標定義為「(來自站內的流量)/ (頁面總流量)」,很容易就會出現問題;假設社群團隊在其他平台也在試圖大幅提升這個頁面的曝光,又或是行銷團隊正在極力優化這個頁面的廣告成效呢?此時可能發生的狀況就會是,站外與站內的流量同時提升了,但因為我們的指標是「(來自站內的流程)/ (頁面總流量)」,看起來表現反而不好,因為來自站內的流量佔比並沒有變高。

4. 達成了這個指標,對我們公司有商業價值嗎?

必須承認,這個問題是剛入社會的我很排斥思考的問題,當時很天真爛漫,不太在乎公司賺不賺錢,只想要做對使用者來說超棒的產品、超貼心的體驗。

思維的改變,我在之前的文章《在成為產品經理之前,我希望有人告訴我的事》有提到一部分。總之,一切都跟錢有關啊!公司的本質就是為了營利,而想要打造好產品,也還是必須先讓公司活下去才行。

不過由於現在在非營利組織工作,在我的情境中,會將這個問題改為:

達成了這個目標,能夠回應我們的組織願景嗎?

非營利組織與一般公司不同,並不是為了營利(賺錢)而生,設立的目的是支持個人關心或者公眾關注的議題,如果公司的產品需要對齊「營利」這個目標,那非營利組織的產品自然也需要回應組織成立的目的才行。在實務中,後者並沒有比較容易,尤其選擇在非營利組織當中工作的成員,對於價值通常有各自的堅持,對於信念也有更強烈的執著,產品目標與組織願景的扣合與否,也許對 A 而言是 yes,對 B 而言就是 No 了。

5. 你有辦法與團隊裡面的人說明這個指標,而對方過15分鐘之後,還能記得這個指標是在說什麼嗎?

Julie Zhuo 將這個問題稱為「Alignment test」,對我個人而言,可以說是這 8 點裡面最重要的提醒。

其實不只產品指標,Product roadmap、每個 sprint 的衝刺目標、產品 feature 的開發目的......等等都是,只有當與你一起工作的他者,能夠清楚說出「目標」是什麼,才代表大家真的達成一致了,也才能有效確保最後做出來的成果不會歪掉。

曾經聽過一個說法是:「產品經理必須重複講一件事講到自己煩到覺得再也受不了了,才代表團隊在認知上剛剛達成一致。」

而如果在整個組織都還對產品職能陌生的狀態下,又會更困難一些。畢竟除了多講,重複講,還得講得清晰又平易近人,可以說是溝通的進階課程了。

6. 如果我們這半年沒有上線任何新東西,我們會預期能夠達成指標多少?

乍看之下我其實有點無法理解第 6 點,但後來猜想,這點出現的前提,也許背後有其脈絡存在,例如這個指標可能是得呈報到管理層,並作為這個部門的績效評估標準之一。如果這個部門/團隊由你帶領,你得思考這個部門的未來,必須看得更遠一些才行,凡事必須先設想最差的狀況。萬一產品開發狀況不如預期,指標達成狀況是 0%,這是可以(被公司)接受的嗎?

7. 這個指標夠敏感嗎?如果我們只上線單獨一項功能,這個指標會有所反應嗎?

這也是我特別喜歡的一項提醒。使用者的行為很複雜,上線單獨一項功能(有時甚至只是小功能...)其實通常無法對於整體使用狀況產生戲劇化的改變。

以電商為例子好了,使用者在網站上進行下單的行為,受到許多因素左右:

  • 品牌形象
  • 商品價格
  • 提供的金流管道
  • 售後服務
  • 當然還有,網站的易用性

如果我們為了提升結帳的效率,更改了進入購物車後的結帳頁面設計,包括給予明確的步驟指引、自動填寫被瀏覽器記憶的信用卡資料、刪減必填欄位數量,然後用來監測的指標是「網站的月銷售額」是否成長,你認為合理嗎?

我會說,「網站的月銷售額」是合理的輔助指標,但它絕對不夠敏感。正如前面所說,消費者是否會在網站上面下單,實在受到太多因素影響了,以這樣的產品改動,我更傾向用這 3 項指標綜合判斷:

  • 購物車流失率(進入購物車頁面,最後卻沒有完成訂單的比例)
  • 完成訂單所費時間(進入購物車頁面到進入訂單完成頁的時間)
  • 網站的月銷售額(用來作為輔助指標)
採用複數指標是更好的選擇,畢竟單一指標很可能造成盲點,觀察範圍也比較狹隘。

8. 對於達成我們的目標,信心程度有多少?

先想想看,如果你是主管,你會希望團隊的成員告訴你:「我 100% 有信心!」嗎?

這樣的回應,聽起來既爽又安心沒錯,不過好的目標,應該既實際,又能帶來挑戰與啟發(OS:這段話好適合送給前老闆......)。一個有十足十把握,毫無挑戰空間的目標,其實不是一個好的目標,不論是團隊或個人,領到這個目標時都會有些意興闌珊,久而久之便會浮現出萎靡的團隊文化,組織也無法保有成長的動能。

但什麼是好的信心程度,我也還沒有屬於自己的答案。Julie Zhuo 認為應該是 50-50 或 70-30,不曉得在她心目中,哪種信心程度比例更好呢?


寫在後面:
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