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一上工就Work from Home,怎麼辦?產品經理的遠距工作指南

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軟體行業的工作者,適應各種數位工具的學習曲線通常平緩得多,然而即使如此,Work from Home 畢竟還是與實際進入辦公室的狀態不同,如果沒有因應新的工作情境,重新建立一套屬於團隊的協作準則,溝通成本將會極為明顯的提升,嚴重影響彼此的工作效能。這篇文章分享我身為產品經理,卻一上工就面對遠距工作挑戰的 5 種因應方式。希望對目前也正在遠距工作的你有幫助!

新進產品經理的巨大挑戰

在軟體開發的世界裡,一旦開啟遠距的工作模式,產品經理受到的衝擊特別明顯。這個角色原本就是以「溝通」為主要核心,每天花超過 50% 的工作時間與各個協作對象開會是工作日常,除此之外還需要處理許多突發狀況:被使用者反應的 bug、工程師開發途中意識到的規格問題、老闆突然想到的想問你的事情⋯⋯總之無奇不有。溝通的每一個環節都隱藏著掉棒和踩雷的風險,也因為如此,產品經理絕對是公司裡面最需要重新適應遠距工作新型態的角色,一旦適應不良,影響到的不只是產品經理一個人而已,而是整間公司的團隊產出和作戰能力。

而這個挑戰,對於剛到職的產品經理又更艱鉅了。今年五月下旬受到 COVID-19 疫情影響,全國升為三級警戒,產業型態能夠允許員工遠端工作的公司,幾乎都改採 Work from home 的新模式。很不巧的,我原本敲定的到職日剛好落在這段時間,只有第一天進入辦公室辦理報到手續,接下來就進入了全體遠距工作的狀態,直到現在。(雖然 7/27 起降為全國警戒降為二級,但公司仍然決定再觀察一陣子疫情變化,因此還不確定什麼時候才會恢復回到實體辦公室工作的狀態。)

只能說這挑戰真的超乎我原本想像

坦白說,在許多同事的臉連見都沒見過的情況下開展產品經理的工作,一開始真的令我壓力非常大。不過時至今日,發現自己適應地意外良好,和工程師、設計師之間的互動也逐漸磨合出一定程度的默契。除了幸運地擁有好隊友們之外,從產品經理的角色出發,主動設定、推動的團隊遠距工作原則也相當重要。

自己得先建立起正確的心態

在談遠距工作的 tips 之前,必須先特別提一下對於新進產品經理而言尤其重要的心態建立。

在團隊對你還沒有足夠的信賴感之前,太躁進改變團隊的工作模式並不是個好主意,「尊重團隊既有文化」是新進產品經理的第一守則。但即使如此,既然選擇了產品經理這個角色,你仍然該具備推動改變的勇氣——那些有機會讓團隊更好的事情,假設沒有人跳出來處理,你就該是主動進擊的人。

初來乍到就主動發起討論的確有些尷尬,不過換個角度思考,身為新人,這也是你的容錯度最高的時期。如果在這段時間受制於自己的心態糾結,太過退縮,導致過了 3 – 6 個月都遲遲沒將團隊默契與效能建立起來,到時想要推動改變恐怕都不會有成員願意積極響應。也因此在一上工就面臨遠距工作的狀況下,我很建議從以下 5 件事著手;這些項目的共通點是,對於團隊成員的既有工作影響並不大,所以不容易招致反彈,同時又能夠大幅提升彼此工作狀態的透明度,藉此提升信賴感!




指南1:透過 1-on-1,摸清團隊成員偏好的工作模式與性格

上工的前兩個星期,我給自己的工作重點只有一個:盡可能搞清楚過去發生的事件、stakeholders之間的權力關係,以及更熟悉我的團隊成員。

前兩個部分由於只需要先掌握大概的狀況就可以,所以作法很簡單——好好地將 slack channel 的歷史討論爬過一次(如果公司沒有使用 slack,這件事就很困難了,只能仰賴公司內部的知識管理系統)。我個人認爲回顧 slack 歷史紀錄對於新進產品經理而言特別有幫助,即便並不是被完整重新組織過的內容,但由於上面發生的是真實的互動與對話,除了事件的脈絡之外,更重要的是可以藉此窺見每個 stakeholders 面對事件的態度,進而推測日後與他們相處時該注意的眉角。

到職後的第一次 1-on-1,氛圍越輕鬆自在越好~

至於熟悉團隊成員,我所採用的方式就是與工程師、設計師們安排 1-on-1 meeting,針對不同的職能會有不同的議程設定(這個就等未來的文章再談XD),但一定都會安排聊到的共通點是:

1. 你對於會議安排的偏好是什麼?是集中在一整天一次開完,還是平均分攤在每一個工作日少量進行?

2. 你在工作當中有多討厭被打擾?

3. 關於會議的邀請,你會期待多久以前被告知?

實際上並不會這麼硬梆梆的一題接著一題詢問,關於工作模式我通常會保留在 1-on-1 的尾聲,以輕鬆的閒聊方式進行,同時我也會先主動揭露自己的工作偏好以開啟話題。

由於產品經理是最需要發起討論的人,瞭解這些事的最大好處就是避免踩雷。特別是遠端工作時,完全仰賴文字的溝通型態一不小心就會產生誤會,對成員們的工作模式與性格具有基礎認識,能夠幫助你更順利地與團隊一同度過遠端的磨合過程。




指南2:定義明確的會議目的、議程與成員

即使是再怎麼不排斥被打擾的人,也不可能喜歡漫無目的的會議。身為一個超級討厭浪費時間的人,會議安排是我原本就很在意的事情,而遠端期間更是投注更多心力,主因在於——即使數位工具的發展已經非常進步,遠端開會還是很容易卡卡的。

網路速度太緩慢這類的設備問題是不可控的,但身為產品經理,至少能夠做到(也應該要做到)的事情是「讓大家事前明白會議是為了什麼而開,而你期待每個人在裡面能夠給予什麼樣的 input 或 support」。總而言之,重點在於讓會議成員們對於這場會議的內容有所預期,在開始之前,如果能夠再向大家提示一次會議的議程就更好了。當這些事情都做到位,這場會議有 90% 以上的機率會是一場高品質的會議。

agenda setting、agenda setting、agenda setting。很重要所以說三次。

如同前面提到的,新進的產品經理需要重新建立團隊對你的信任感,而信任感的建立時常來自於這些微小的環節:每次的閒聊互動、現場 Bug 的因應,以及會議。假設你所身處的環境是一個過往很不 well-organized 的地方,那我更是強烈建議必須好好把握每一場會議,從小地方向大家展現你身為成熟的產品經理的能力。




指南3:所有的討論,原則上都在公開群組裡面進行

實體工作的環境當中,資訊流動的方式很多,也因此相對簡單和透明,但在遠距工作的狀態下,許多原本存在的接觸點都消失了。過去你的椅子只要滑動 30 公分就可以到另一個同事旁邊展開對話,而且附近的同事們都聽得見你們的談話內容,也能隨時加入討論,任何的事件都不是秘密;遠距則剛好相反,如果你使用的是私訊,這件事就真的只存在於你與對方之間了。

對於產品經理來說,和不同的人反覆溝通同一件事情是非常浪費時間的,更好的做法是將要討論的議題拋出來放在對應的群組,讓所有相關人都知道發生了什麼事情,並且可以自由參與討論,如此一來才能夠讓遠距討論更有效率。另一個附加的好處是避免誤會,有時候你可能無心,但資訊傳遞的時間差以及轉譯的變質很容易帶來負面效應。

也因此在遠距工作時,私訊的使用應該更謹慎。在你想要使用私訊溝通之前,或許可以先思考一下:「現在要談的東西,是需要刻意保留在你們兩個之間的嗎?有第三個人需要參與討論嗎?」




指南4:有討論,就要有結論

在我剛成為產品經理的時候,常聽到工程師戲稱產品經理為「文件手」、「會議記錄手」。早期我很排斥這樣的說法,總覺得完全貶損了產品經理的價值;但隨著工作經驗的累積,撇除工程師們這類評價的語境不談,我開始認為,產品經理的確應該要是「文件手」與「會議記錄手」,而文件與會議記錄這兩項工作遠比常人認知的來得重要得多。

實際上不論在什麼領域,「確保認知一致」都是工作的重點,而做好文件與會議紀錄就是確保認知一致最簡單的方式。一旦這件事情沒做好,後續各自的 to-do action 都會跟著歪掉。以產品經理來說,特別常見的例子就是產品規格相關的討論,如果一群人參與其中,但在討論尾聲產品經理沒有給予明確的拍板定案並對應修改產品需求文件的內容,後果絕對不堪設想;我幾乎可以 100% 保證,開發到一半一定會發生這樣的對話:「我們上次不是說好要採用 A 方案嗎?」「沒有吧?我記得是要用 B 耶?」

在遠距工作時,「做結論」這件事之所以更重要,是因爲討論很容易到處發散,即使大家是透過 slack 溝通,並且已經盡可能都在同一個 thread 裡面對話,討論過程中都還是勢必交雜不同 idea,甚至是其他不那麼相關的議題。在沒有人跳出來明確下結論之前,參與討論的人心中都會存在同樣的疑惑:「所以……討論到這樣,結束了嗎?接下來呢?」,而終止這個疑惑,並且讓大家明白接下來有哪些事情需要處理、什麼時候該處理,就是產品經理最重要的責任之一了。而對於新進產品經理來說,能做到這件事更好——刷存在感也是職場上很重要的事呢!

slack 的好處就是可以在特定留言下方進行討論,不會在群組版面洗版,相關討論又可以集中在一起 (圖片來源:slack官網)

指南5:善用通訊軟體的狀態顯示功能

遠距工作最常見的其中一個困擾是傳送與收到訊息的時間點:擔心訊息打擾到同事、太久沒收到回覆時不確定是不是自己的訊息寫得不夠清楚、收到訊息時剛好自己在忙其他事情沒時間回。傳訊息是件聽起來再簡單不過的事,卻是工作日常的小困擾。

我應對的方式很簡單——透過辦公通訊軟體的狀態,告訴大家自己在忙,無法立即回訊息。這個方式很推薦給產品經理,雖然處理突發瑣事總是無法避免,但別忘了產品經理的價值是為產品方向掌舵,每天都應該盡可能保留固定的工作時間思考產品探索相關的任務,而你當然不希望思考的過程無時無刻被打斷,對吧?

在我之前的工作經驗當中,其中一家公司很鼓勵「閉關」文化。在通訊軟體上面甚至也不需要為自己在忙碌的內容多加解釋,只要寫上「閉關中」三個字,所有同事都能明白現在這段時間不要跑來打擾你。個人覺得這樣的文化很值得鼓勵,所有的工作其實都應該保留固定的完整思考空間,才能加速有價值的產出——但這當然也很仰賴組織管理與工作者本身的成熟度,假如缺乏有效的績效管理機制,「閉關」反而容易變成無止境的偷懶,就完全違背原本的美意了。




Work from Home 至今,以軟體產業的工作型態來說,我的感想是「沒有什麼討論是遠距無法處理的」。但我的確同意對於絕大多數的新進員工而言,遠端上工的 onboarding experience 很有可能是一場災難,如果公司的 HR 部門與直屬主管無法妥善輔助新人上路,對於新人來說,輕微一些的影響是得花更久時間才能熟悉工作內容,嚴重的影響則是難以對於公司與團隊產生心理上的認同。不少公司其實有意識到這件事,也因此特別積極的增加不同線上 mingle event,創造同事之間互動的機會,彌補遠距工作在人際交流之間的負面影響。不過以我所處的公司既有文化來說,線上 mingle event 並不符合大家的風格,我也因此將遠距處理的重心都放在純然工作的面向上,先藉此站穩腳步。

 閱讀這篇文章到這邊的你,現在也在遠距工作當中嗎?歡迎留言跟我分享你所遇到的困難,如果我的文章對你有幫助,也別忘了拍拍手讓我知道唷!

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