創造與曼想 - 讀書筆記

*不要因為長大而失去好奇心

*最小化遺憾框架

想像等80歲時 會不會後悔這項決定

我不會後悔加入網路 行列

我會後悔的是不去嘗試 永遠不試 可能會抱憾終身

遵循紀律寫計畫會逼你仔細思考議題

按下按鈕 事情會啟動 這就是第一步

BEZOS成功來源於始終著眼於長期

為了成長放棄眼前利潤

我們出過錯 成千上萬次失敗實驗 才能淬鍊出非凡成就

對方是傳教士還是傭兵

傳教士熱愛自家產品或服務

傭兵只想股價迅速上揚

諷刺的是 傳教士賺的錢往往比較多

專注於長遠  (its all about the long term)

長期思維允許人們創新 發明以及做新鮮事  長期導向是創新的核心

因為你會在過程中面臨許多失敗

專心一意將熱情投注在顧客上

與緊盯競爭者的概念相反 為顧客著想的優點在於顧客會帶你前進

因為他們總是不滿足總想要更多

避免使用PPT和投影片簡報

寫出易於閱讀吸收的敘述性文句 這些備忘錄最多只能六頁

這樣能強迫人們清晰的邏輯思考事情

把心思放在重要決策

雇用適任的員工

你欣賞這人嗎? 這人加入後能拉到團隊平均成效嗎?

他有可能在哪方面一展長才?

回頭客加上口碑 使AMZN成為線上書籍銷售的市場領導者

面臨的挑戰之中 絕大部分並非尋找擴大生意的新方法

而是落在如何排定投資的優先順序

顧客體驗是推動業務最重要的一環

從商品價格到使用者介面到包裝出貨方式

設計顧客體驗時 抱持經營者的長期思維

讓顧客商品負評 出現在網站上

是為了讓顧客做出更好的購物決定

長期來看最終將獲益

亞馬遜許多決策都仰賴數據

成立新物流中心 就是一個例子

用現有物流歷史判斷 季節高峰

評估商品體積 是否需要存放小型可分類商品

與顧客距離

以及庫存採購模型  希望有現貨 庫存又不會太多 讓相關持有成本維持在低檔

判斷與決策在這部分只佔一小部分 因為大部分仰賴數學模型

重要決策 並非都能用數學模型解決

有時候不是幾乎無法先做實驗 就是先做實驗不符合實際狀況

或是一旦實驗等於做出決定

這時最仰賴決策者的判斷

提高效率 與 擴大規模 得以讓商品不斷降價

事實上 降低價格是違反可以引用的數學模型

但我們判斷堅持效率提升和規模經濟帶來的效益 以降價方式回饋給顧客

能產生正循環 長期創造可觀現金流 大幅提升亞馬遜價值

免運以及PRIME服務 短期花很多錢 長遠來看具有重要性和價值

2000年甚至邀請 零售商 在最重要零售頁面一起競爭

無法事先證明這麼做行得通

有人指出這樣會讓庫存過剩 導致公司被困住

我們判斷很簡單 如果第三方能提出更優惠價格 或更順利出貨給顧客

顧客就可以輕鬆找到那商品

這段期間第三方成績很好 占比數從6%上升到28%

而零售營收AMZN也成長3倍

以數學為基礎的決策往往能取得共識

以判斷為基礎則是無論如何都會引起爭論

長期思維有利於發揮現有能力 讓人做到原本不會考慮的事物

能支持創新需要的反覆與修正

若是追求當下的滿足感 或若有似無的成果 你可能會發現 一群人走在你前面了

從顧客需求往回推

逆向工作法 (通常會要求學習新技能 不在意剛踏出前幾步時 有多麼不自在)

相比技能導向法 (從已知能力出發 試圖推動商機 , 若僅僅使用這項技能 公司永遠不會有開發新技能的動力)

Kindle 最早願景: 一本書只要印製成冊 60秒以內可以取得任何語言

服務與裝置必須順暢相容 當時未打造過任何硬體裝置

但沒有屈就當時擁有的技能而修改願景

而是請來硬體工程師(傳教士性格) 開始培養組織新能力

零售生意經營方針是深信 顧客重視 低廉價格 快速與便利配送

無論時間如何演進 需求都不會改變

所以有信心投入資源鞏固這些支柱

最終一致性

為未來而工作

失敗是創新的重要環節 不是一種選擇

相信我們必須盡早失敗並反覆修正 直到把事情做對為止

一個夢寐以求的生意至少要符合以下

1. 受顧客喜愛
2. 可擴張至極大規模
3. 資本報酬可觀
4. 歷久不衰(維持數十年的潛力)

尊榮會員制

第一年為此損失數百萬美元運費收入  沒任何一項數據告訴這樣是值得的

繼續執行的理由是 顧客很快會明白這是購物史上最划算的交易

同時分析結果顯示 如果規模做大能大幅降低快速運送到府的成本

有些事雖然顯而易見 想要掌握住卻比想像中困難

想要獲得非凡的回報 往往必須和一般傳統智慧對賭

而傳統智慧經常是對的

大型組織經常 犯一個錯誤 就是一體適用的決策方式

第二天是停滯 無足輕重 接著是痛苦難熬的衰退 接著是死亡

這就是為什麼 我們要始終維持在第一天

想要維持在第一天 必須有耐心的實驗 接受失敗 埋下種子 保護幼苗

滿意時加碼

拒絕反客為主 

當一間公司身處第二天 很容易 流程在運作這間公司

而不是注重結果

非凡的顧客體驗起點是 用心 直覺 好奇 玩樂 膽子 品味 

以上任何一項在 市場調查都找不到

擁抱趨勢才能順風而行

來到第二天的公司可以做出高品質決策 但太耗時間

AMZN做品質高且速度快的決策

1. 不採用一體適用的決策方式 : 很多決策是可逆的雙向門
2. 手上約有70%所需資訊時 就應該要做出決定了 無論如何必須善於便是更正錯誤的決策
3. 雖不同意 但全力支持  坦率說出意見 讓團隊評估我得看法 並快速決定

大部分人認為 只要努力兩個星期可以精通倒立

但實際要上六個月 而且都非常努力

必須建立切合實際的信念

打造高標準文化非常值得 有助於人才的招募與留任

高標準四要素

1. 高標準是可以教的
2. 高標準適用特定領域
3. 必須辨別高標準
4. 傳授切合實際的眼界

成功之道在於反覆修正: 發明 推出 重新發明 重新推出 

從頭來過 調整心態 再來一次

顧客不知道該要求的事物

我們必須替他們發明出來 善用心中的想像力去探索事物的可能性

隨著公司成長 每一件事物的規模都要擴大 失敗的實驗也不例外

沒有顧客要求開發 echo音箱 在2013年問人想不想要一個大小類似品客洋芋片的柱狀機器 讓你可以跟他對話 問問題 開燈 放音樂

人們肯定會回答你 不了 謝謝  

壞事發生時 有三種選擇

任由它定義你

讓它摧毀你

或因它強大

如果你想在事業(生活)上成功 

創造是不二法門  你應該把目標放在與你接觸的人 為他們創造價值

這個世界要你與眾無異 別讓它得逞

忠於自我是值得的 你不需不斷付出努力

網路使用率以每年百分之兩千三百的速度成長

從沒聽過有什麼可以成長如此之快

你會因循苟且 還是追逐熱情

你會遵循教條 還是做自己

你會選擇輕鬆的生活 或是勇於探索人生

當你來到八十歲 獨自訴說只有自己知道的人生故事 到頭來 我們都是自己的選擇

不管做什麼事情 只要你有嘗試新事物的智謀 查清事情的本質

例如: 顧客究竟想要什麼?   你會怎麼幫助孩子長大?

人們八十歲後悔的多半是不去行動 不去嘗試

以及沒有踏上的路

當時結論是 應該要想出一個用網路創業的點子

讓網路與事業並肩成長

發明流程:

有人想出點子 其他人改良點子 再有人想出為什麼行不通的否決理由

然後我們排除這些否決的理由

某種吃到飽 免運快速到府服務

剛開始很燒錢 因為最一開始一定是大胃王來

但看的是趨勢線 我們看見的是有各式各樣的顧客上門對服務很青睞

你得提早為兩三年後設想  著眼於未來 而不是所謂的下一季

世上有兩種人 走進會議 有些能帶進能量 有些只會讓大家洩氣

這是飛輪 循環 而不是平衡 

工作做得起勁 通常在家裡表現也會更稱職

當你要做決策時 這是單向門 還是雙向門?

如果是雙向門 讓一個小團隊 或是 一個判斷力好的人決定就好

如果是單向門 要小心謹慎 要用五種不同的方式分析 只有放慢速度才能順利決定 順利決定等於快速決定

在商場上 生活中 做過最棒的決定 都是發自內心 順從直覺 不是詳細分析的結果

如果你可以在分析過後決定 那你應該要先分析

但在人生的道路上 最重要的決定往往要聽從本能 直覺 喜好 與內心的聲音

如果你能把焦點放在顧客 而非競爭者身上 對公司來說會是一大優勢

以華盛頓郵報來說 顧客是以華盛頓郵報來說 顧客是讀者 就這樣沒了

廣告商會到有讀者的地方下廣告

未來十年會有什麼變化?

但有什麼不會變 是更重要的