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利剑,还是钝器:“三支柱模型”实操困惑与反思


     “三支柱模型”在业内风靡多年,但实施效果似乎并不尽如人意。是实践者没掌握要领,还是“三支柱模型”本身就不靠谱?最近笔者在几个论坛公开发声“炮轰尤里奇三支柱模型”引起了强烈反响。无论反对或赞同,笔者认为:有必要对过热的“三支柱模型”进行反思和研讨。


一、三支柱模型的理论基础欠缺

1.  三支柱模型起源

关于三支柱模型起源的一个广泛共识是:源于尤里奇先生1997年在其著名著作《Human Resource Champions》(注2)中设计的“四角色模型”。在国外业界,三支柱模型更多地被称之为:尤里奇模型(Ulrich Model)或“HRBP模型”。虽然亦有人认为,三支柱模型与福特、GE等公司在20世纪80年代实践的“财务共享中心”有关。但笔者认为:虽然“三支柱模型”包含有共享中心SSC,但其核心是HRBP。三支柱只是借用了SSC的实践成果。因此,三支柱模型其实是一个典型的“学术作品”。

值得注意的是:尤里奇先生本人是学者出身,从未担任过人力资源经理和HRBP,毫无人力资源管理实操经验。像许多学者一样,他设计的模型只是一个存活在书本上、理论上看起来OK事实上存在严重缺陷的纯学术模型。

2.  指导思想的偏差

在设计指导思想上,尤里奇先生过分强调“HR服务于谁”,而弱化了“HR对谁负责”。在传统HR模型设计的指导思想强调的是“HR对组织(老板/股东--资方)负责”。尤里奇先生设计的HRBP角色则充分体现了“业务部门是HR的客户”这一理念。笔者认为:虽然强调“为业务从战略层面到业务层面提供全面的HR的专业支持”并没有错,但在“HR服务于谁”和“HR对谁负责”两个问题中,更重要的是后者。三支柱模型过分强调“HR全面为业务服务”产生的后果是:当业务部门的运营措施与组织战略方向不一致时(实际中经常发生),HRBP可能就会损害公司老板/董事会/股东的利益。

尤里奇模型是基于“转型、变革”的指导思想而设计。其基本思路是:企业面临发展的挑战,因此HR要“变革、变革,再变革”(注2,P11)。这里,尤里奇先生过分夸大了“企业发展和HR变革之间的必然关系”。事实上,发展与“颠覆性变革”之间并不存在线性逻辑关系;其次,企业生命周期中存在着相当长的“稳定期”,人力资源管理也应当保持相对的稳定性;其三,“变革是手段而非目的”,为变革而变革是不严肃;再者,尤里奇先生并未严格论证:“颠覆传统HR”比“改进传统HR”更有利和必要。

同时,三支柱模型过分强调HR的战略功能,忽视HR的运营功能,而战略功能很难与日常运营工作密切对应,这也是导致三支柱在实操中难以落地的原因之一。

3.  “三支柱”概念并不清晰

尤里奇先生在《Human Resource Champions》中只是定义了“HR的四种角色”,但并未从功能上以“三支柱”为维度进行HR职能划分。因此,业内对“三支柱模型”概念,特别是对SSC、COE、HRBP的职责定位和功能界限等细节上的认识缺乏清晰权威的解释。尤里奇先生旨在把传统HR的“做了什么”颠覆为“达成什么”(注2,前言XXI),但这带来的弊端是“三支柱”各自对“该做什么”模糊了。

在三支柱模型中,定位和功能职责最清晰的是SSC:多单元组织内的一个负责任的实体,其职责是向业务单元、各个部门和部门提供人力资源的专业服务(注1)。显然这得益于SSC来自于20世纪80年代福特/GE等公司的财务共享中心的实践。

虽然COE在书面定义上相对清晰:是人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。其角色包括:人力资源政策流程和方案设计者、政策流程的合规性和风险的管控者、HR专业领域的技术专家(注4 P103)。但COE与HRBP在职责上的分界并不清晰。

作为三支柱核心的HRBP的概念的清晰度最弱。著名的《维基百科》中连HRBP、HR Business Partner等相关的词条也没有。尤里奇先生的解释是:HRBP = 战略合作者 +HR效率专家+员工支持者+变革推动着 (注2 P35)这意味着:HRBP承揽了“四角色模型”中的所有功能。这从另一个侧面否决了“COE存在的必要性。百度百科的解释似乎更实操一些:“实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。”(注3)而这个定义,与传统HR模型中的事业部(二级子公司)HR经理的定义并无两样。

4.  模型本身固有缺陷

虽然源于实践的SSC在三支柱模型中落地效果最佳,对集团总部和相对集中的基地型事业部(组织)有较强的功能发挥,但对于分散的非基地型事业部(或下级组织),三支柱模型并未给出解决方案和对策。

三支柱模型对HRBP是基于“资深通才”设计。按照尤里奇先生的设计,HRBP承担着“四角色模型”的几乎全部功能:战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家、变革推动者。但现实中,符合标准的“资深通才”并不多见。合格人才的缺乏必然导致HRBP角色实现的不能。

员工支持者(Employee Champion)是尤里奇先生设计的HRBP功能之一。根据《牛津英语词典》的解释:Champion是“一个代表他人或为此而斗争和争辩的人(A person who fights or argues for a cause or on behalf of someone else)(注5)。显然,这个(champion)角色应当由工会而非HR担任。HR本质上是代表资方的。HR应当关心和支持员工,但是support而非champion。否则,存在“利益冲突”。

同时,HRBP角色是基于“业务部门运营与企业战略一致”的假设为前提的,但在现实场景下,业务部门从小集体利益角度出发,偏离企业战略方向和大目标的情形经常发生。而三支柱模型本身并未设计也不具备“检验和审核小集团战略实施是否与组织战略一致”的“实时反馈监督调整”的功能。

另外,理论上说HRBP是个懂业务又懂HR的专业人士。但如果HRBP精通HR专业,COE显然没有存在的必要;如果HRBP是HR通才并非专家,HRBP又如何能在战略高度上和决策层面给业务部门以HR专业意见?三支柱模型似乎逻辑上存在着悖论。

由上述分析看出:三支柱模型的学术基础并不扎实、指导思想和模型本身均存在问题。加上理论和实操之间存在着较大的鸿沟,将有缺陷的学术模型直接应用于人力资源管理实践肯定不是一个慎重的选择。

二、三支柱实操困惑

在三支柱模型落地实操中存在着相当的困惑,而这些困惑三支柱并无原理上的解决对策:

1)  SSC困惑:

对于分散型的非基地事业部或分支是否同样成立共享中心(SSC)处理行政HR事务,三支柱模型并无有效的解决方案。分别成立SSC,成本高、性价比较低。

其二,三支柱模型中,并未将培训/招聘/薪酬职能纳入SSC。实践中,培训共享中心以企业大学形式存在。企业大学仅仅负责集团总部和中高管的管理相关的培训工作,对于基础技能等基层培训,通常由HRBP负责组织。招聘也通常由COE和HRBP共同承担(HRBP负责基层岗位招聘、COE负责总部和中高管岗位招聘)。COE和HRBP依然承担着相当多的行政HR的工作职能。

其三,由于SSC系行政HR功能集合,很多工作是简单、重复性工作,很容易被AI取代。而标榜“应对变革”的“三支柱模型”对此毫无对策预案。

2)  COE困惑:

在三支柱模型的三个角色中,COE是最尴尬的。按照尤里奇对COE的定位: COE的重点工作是帮助企业以创新并准确的方法达成业务目标。是:咨询和技术顾问、纠纷调解专家、筛选供应商、教练(注2,P93)。但由于三支柱模型结构设计上将COE与业务脱离,COE能够发挥作用的仅仅在“战略制定”这一环节。而高高在上以咨询顾问角色出现的COE,在实操中就沦为“写战略规划、制定HR规章制度”的paper worker和Writer。更重要的是,当COE离开业务较远时,他们制定出的战略规划和相关HR政策与现实严重脱节,容易形成了“两层皮”。

COE以专职咨询顾问角色存在的必要性也值得商榷。COE是精通HR专业、具有丰富HR理论知识和实操经验的专家组成。按照资源最大化使用原则,这些HR资深专家应当安排在和业务最贴近、最能发挥作用的位置上,而不是仅仅充当一个高高在上被架空的顾问。他们应当能够更多地服务于业务一线,而不是仅仅服务于“一线的HRBP”。俗话说:好钢用在刀刃上,否则就是资源浪费。

3)  HRBP的困惑:

笔者接触过很多HRBP,他们普遍存在的困惑是:

•      我是谁?为谁工作?对谁负责?公司 or 事业部总经理?(定位)

•      我能干什么?具体任务和目标?怎么干?(职责)

•      业务老大并没有把我当成合作伙伴,怎么办?

•      我的出路和职业发展路径?

•      我是否是一个合格的HRBP人选?

•      现在的我和过去的我为什么没有感觉到有什么本质区别?


虽然三支柱模型设计时给了它很大的职责和要求(注6):

•       与业务组织高级领导密切合作,以制定支持组织总体目标的人力资源流程;

•       自信地表达即使被业务反对的自己的观点、并依据个人能力对业务产生影响;

•       资深的业务知识、经验和应对复杂业务工作的能力;

•       与客户和HR同事建立长期信任的关系、并协调人力资源与业务的关系;

•       充分利用HR全职能提供业务所要求的成果,创造人力资源职能的价值。

但由于三支柱模型只涉及人力资源组织结构的变化,并无在组织层面获得必要的保证。因此,HRBP实际上是一个只有职责而无权限的尴尬角色。按照尤里奇先生对HRBP的职能设计推论,HRBP的职级应当相当于同级副职,这显然在实践中难以实现。现实中的大部分HRBP是原先的HRM或者HR主管转变而来,通常比业务部门低一、二级。因此,HRBP根本无法参与到业务战略制定和实施中去“表达即使被业务反对的自己的观点、并依据个人能力对业务产生影响”。HRBP的专业意见和建议对于业务单元最高首长来说,其重要程度并不比传统HR组织结构中的HRM多多少。HR的话语权并不因为由原先的HRM改称为HRBP就大多少。加上HRBP的“通才”设计,减弱了对HRBP的HR专业水平和能力的要求。在业务眼里,HRBP变成了“业务不懂、HR专业度也不行”的跛脚鸭。于是,HRBP成了业务部门跑腿打杂的。这也让“炸了人力资源部”的论调有了依据。

而且,HRBP两条汇报线(专业向集团CHO/HRVP/HRD汇报、行政向本业务部门领导汇报),常常产生冲突,严重影响HRBP功能的正常实现。

另一个令HRBP尴尬的是“对业务的熟悉”。熟悉业务到什么程度三支柱模型并无设计。如果要求HRBP“精通”业务,似乎BHRP(由业务部门选择懂HR的合作伙伴)比HRBP更有利。在传统HR体系中,经常出现在业务部门选择一位懂HR的业务人员担任HR工作承接人(BHRP)。同时,在传统HR结构中,服务于业务部门的是人力资源经理。HRBP与HRM相比优势何在,尤里奇先生似乎并未论证,这与他缺乏HR实操不无关系。显然,三支柱模型其实只是形式创新,而非创新落地。

三、国内三支柱落地经典案例经不起推敲,并不能为“三支柱模型”提供实践佐证。

在业内,通常将阿里巴巴、腾讯和华为作为三支柱模型实践成功的典范。但当我们把公开发表的资料仔细研究就会发现:其实这些成功案例是经不起推敲的,难以作为“三支柱模型”实践成功的佐证。

a)  阿里的“政委体系”不是“三支柱”的落地实践

事实上政委体系来源于苏联军队建制,是“支部建在连上”(阿里内部也借鉴的口号)的“双轨制”组织结构(注3:P)。从阿里政委体系结构看,大事业部下有15个左右政委、大部门一个政委带3-4个小政委、每个政委负责部门内的全HR模块,这和典型的传统HR结构中的HRM/HR主管并无二致。



其次,从阿里的政委体系发展历程看,1999-2003政委种子阶段、2003-2009政委萌芽阶段、2009-2013政委发展阶段、2014至今政委生态阶段(注7,P43-47)。而一个普通的共识是:2007年IBM率先提出HR三支柱模式(注3,P24),2010年成立具有HRBP雏形的IST团队(注3,P29)。显然,阿里的政委体系的发展历程与“三支柱模型”的发展缺乏交集。


再从阿里HR管理体系结构和职责看(注8,P86):除共享服务中心SSC外,阿里的人力资源管理体系依然是传统HR结构,和三支柱原理并不相通。



b)  腾讯的HR体系是形式的三支柱

下图是腾讯HR管理体系(注2,P59-64)


从组织结构形态上看,腾讯的人力资源管理体系似乎比阿里政委体系更像“三支柱”。但如果从仔细分解分析,我们可以发现:


1) COE的组织设置是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系。但其中一些部门设置和尤里奇设计的COE的并无关联。如:员工关系显然是HRBP职责、腾讯学院其实是培训共享中心角色、人力资源部是传统HR组织结构中的分管集团HR事务的集团人力资源部。COE的职责中的“公司及HR项目策划和主导”,显然是承担了集团HRBP的职能。


2) HRBP职能包括:“打造强有力的雇主品牌”、针对业务的招聘需求“以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引”(注2,P67)和“一站式HR解决方案提供”(注2,P63),这些在尤里奇先生的设计中,显然应当是COE的职能。


3) SDC(Shared Deliver Center)是腾讯认为的对SSC的升级版。但SDC除了提出了空洞的“五个新概念”(新组织、新属性、新模式、新工具、新能力)外,唯一算有变化的是将三支柱SSC中的Service换成了Deliver。而事实上,SSC本身讲的就是“服务的交付”,SSC本身包含着DELIEVE。所以,说SDC是对SSC的发展实在牵强。实际是SDC只是画蛇添足地换了一个单词而已。而且,腾讯SDC中包含的HR信息建设中心、HR系统开发中心从“三支柱模型”原理上显然应当归属于COE。


我相信这是腾讯的真实的HR结构和职能划分。组织设置也是真实的、各自的职责也是真实的。但将此组织结构设置和职能划分套入三支柱模型的“COE、HRBP、SSC(SDC)”的框框是生硬的。从分析看出:这显然与尤里奇先生设计的“三支柱模型”职能相去甚远,甚至可能被解读成“并不真正理解三支柱”。这让我想起来我以前说过多次的一句话:“别人打一枪十环,我们打一枪画个十环”。


c)  华为“三支柱”

华为的“三支柱”实践经验和模式,其实和阿里腾讯所暴露的不足大同小异。比如:从组织结构和职能上看不出全球COE与集团人力资源部有什么区别;N个全球SSC和传统HR组织结构中的HR驻各大区分支机构似乎并无不同。HRBP如何在分布全球各地的业务单元(办事处)发挥作用也并不清晰。


(注2 ,P75) 更有说服力的是,华为最近HR组织结构进行了重大调整,成立了“总干部部”,将对管理人员的管理从HR部门分离。这从另一个侧面说明:三支柱在华为的落地实践并未收到预期效果,并不能适应华为新形势变革的需求,所以引发“再次组织变革”。应用上一句著名的广告词说:“如果是对的,为什么要改变呢”。 注1:Strikwerda, J. (2010). Shared Service Centers II: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen/ Den Haag: Van Gorcum/ Stichting Management Studies. 注2:尤里奇,HR人力资源转型,电子工业出版社,2015,5,P 注3:马海刚/彭剑锋/西楠,HR+三支柱,中国人民大学,2017,6, 注4:百度百科。 https://baike.baidu.com/item/HRBP/1744718  2018.10.03

注5:https://en.oxforddictionaries.com/definition/us/champion

注6:什么是人力资源业务合作伙伴?https://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-an-hr-business-partner

注7:鲍春梅,邓康明,阿里巴巴的政委体系及其他,管理@人,2010年(11)

注8:詹尉,阿里巴巴用人的“道”与“术“,人力资源管理,2011年(12)


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