PatrickWong

「進步,從不說明天開始」,內心燃燒著工管魂的企管人,要求自己人生不設限,並尊重社會多樣性,興趣是廣泛閱讀,夢想是當Serial Entrepreneur

讀後感:為何大家從擁抱PMP到排斥PMP?

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原文網址為何大家從擁抱PMP到排斥PMP?

為什麼選這篇文章分享

從學生時期知道PMP開始,就一直想考這張PMP證照,礙於沒有工作經驗,要嘛就是先考初階的,然後達到PMP門檻後再去考照。與其分頭考兩次,不如從實務經驗中學習,做中學的過程中配合PMP教材,思考如何應用在工作上頭。

會選上這篇文章,就是為了自己五年後的職涯規劃,其次是因為敏捷式專案開發的興起,PMP更被貼上傳統、落後的標籤,自己也在GOOGLE爬資料,重新省思考PMP的必要性,剛好看到崇拜的PM大神張國洋前先年寫這篇文章,內容跟自己有些共鳴,因此選作題材分享。

作者寫這篇文章的理由

雖然說了五項PMP被唾棄的原因,但作者背後的意思應該是說,

很多人把考到PMP當作目標,但考到PMP並不代表終點,而是開始,當自己想將PMP當作一個專業技能看待時,必須考量到實踐這到知識體系的路上,現實中所面臨的阻礙。

內容重點

原因一 太多人只為了考照而考照

  1. 考試跟理解是兩回事,架構不對、規劃無序、無法監控,無法正確管理
  2. 拿了證照而變得自以為是,與其如此,還不如找個白紙來教

 原因二 導入實務不是照本宣科 

把制度從無到有的建置甚至深根,必須考慮企業的體質、文化、大部分人的能力水準,全面導入很快就會面臨大家能力不均,或是因為誤解而產生的反彈,很可能是還沒看到成效,大家先質疑「為何要做這些事」,最後就會不了了之。

應該要正確的觀察、引導、小步的進展、取得成效、逐漸外延,直到把這些方法變成根深蒂固的習慣。

 原因三 真正該學的是主管而非PM 

 專案的成敗有很大的原因在於公司的制度、能給PM的支援、還有文化。 

  1. 不把專案成敗跟策略及多部門目標連結的公司,最後PM往往很難跨部門去協調支援
  2. 從來就不鼓勵跨部門交流的公司,PM如果不給他足夠的權力,他根本無法讓其他部門來支援
  3. 把PM放在組織架構很底層的公司,也很難指揮高階的團隊成員來幫忙
  4. 高階主管更需要搞清楚這些管理知識,或最少給負責重大案子的PM足夠授權以及調度兵馬的權力,不然這些PM準備的再充實,若無兵無將可用、或是無法撼動公司長年的管理文化,其實都很難做出甚麼具體改變的。

原因四 老闆要的是安心感,而非某個方法論

老闆要的是學到PMP能帶給公司的效益,而非學習者對老闆展現他學了什麼。

原因五 專案管理其實僅是個人技能

專案有大有小,且個人能力有限,帶來的影響終究只是組織的局部事件,老闆最在意的還是「經營層面」的問題,如果能將PMP的知識化為實務,然後複製模式到組織各處,或是改變公司的遊戲規則,就有它存在價值。

總結

考照本身是好事,鼓勵資深的PM該去取得認證,理解PMBOK的核心精神,而非只是背些名詞,這才會讓你在職場上發光發熱。

個人心得

  1. 就像學生時期,為了考試而考試,搞錯因果關係,搞錯考照目的
  2. 實務與理論的差別:理論是框架,實務是磚頭,兩者缺一不可,需要將知識運用於實務中,才是融會貫通。
  3. 即便pm精通pmp,沒有權力、主管支持、績效制度配套,也很難帶領組織變革。
  4. 不要問證照給了你多少價值,而是你能發揮多少價值。學習一項技能,除了理解,也要能在實務中發揮價值才可以;以組織的角度而言,要讓他們看到pmp對公司有實質的效益,才有可能讓組織對pmp持續投入。


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