JeanLuc
JeanLuc

自由,无定向飘移于俗世的浊水里以低俗无所谓无厘头一脸笑容面对人生。哦耶!

The Knowing Doing Gap

在Stanford读了一个两年叫Project Management的东西。有本修考书给了我莫大的启示,像圣经的启示录。

这是一本企业行政人员不可多得的圣经。里面包含了风险管理,企业医生等等的Case Studies。封面底部清楚印了是谁的搞作。

知道与实行是两码子的事。每天早会花了一个小时,同事们都知道许多许多的资讯和资料。每天下午的半小时的茶会,依旧抛出一些大家好像没听说过的新鲜事。每周就花了七个半小时在一些“我都知道”和“那我知道了”的时间上。

把知道的或噢,原来是这么回事的资料资讯转化成实际如营运和执行出来,在公司里懂得两者混为一谈,把知道与做出来两者的夹缝从洪沟缩窄到一条街那么宽,已经是Alibaba Tencent等巨擘运营的方式了。

初踏入这个社会,进入企业看到办公室里充满政治,小圈子等等的对人又对事的人做形式,真的不敢恭维。你不选边站不行的。选了边后是祸是福是命中注定你的路,惨死或登入龙门事前永远没法知晓。

有些企业的高层,就是希望中层的行政及实务的彼此搞内讧搞分化。自五几年老美企业创下Top Down的管理模式,沿用至今。

Stanford有一Case Study是波音的整条造飞机生产线的风险管理。资料比辞海还要厚。过百万粒螺丝分千家外判商去造,减轻内部消耗。十年来永远不准时交货让公司亏损。请了企业医生回来,工资二百万美金一年。他坐那里三年,丝毫没有任何举动。第四年,波音裁员两万人,抵消了三年合共六百万给一位坐那里拿最高人工,只跟中高层聊天的医生。第五年度的财政有点起色,第六年有营余之前,医生闪人了。

他就是把每天开会,开通宵会议的中高层某些年薪过百万,只会Knowing but do nothing 的人炒掉。于是Top down 变成互动,由实务的中层管理听取下层员工的实务报告,每两周一次向中高层汇会。高层之间协调后再咨询中层的意见后,再作调整。比如外判的时间表,工作流程等等的事,中层比高层更清楚。这也提升中层的管理能力,年终的Appraisal也对有能力之士有个向前爬的机会。

理论是这样,里面没有刚才所说的选边站和政治及手腕等等的人际问题。人事人事,有人才有事。撞墙多了就明白做事跟知道事的分别其实是永远没法去把这个Gap完全填补的。人:八卦的一种生物。

【地表上有许多不同种类的细菌。有一种,对不起,它的名字叫:人。】

不是我说的,是尼釆经典说的话。

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