產品詩人

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在Start-up和Scale-Up做產品經理的分別:不同的新創公司需要甚麼技能?

從個人職業生涯來看,在start-up的PM更像是為創業作準備, 會專注於如何用很少的資源,極大的未知中去找到第一個客戶的痛點,富有創意的做實驗,而在scale-up更加是學習如何和其他部門合作,做一個能持續,能支持一百萬用戶的產品。

我上一份工作是在一間start-up做產品經理(PM),我是第50號員工,一年半後離開時,公司人數已增長到了100人。而現公司是一間scale-up,公司已經在澳洲上市,人數近400人,員工數量年增長40%。雖然兩間公司都是快速增長的公司,但工作需求真的完全不一樣,這篇文就來分享一下我在兩個地方工作的感受。

Startup和scale-up分別是甚麼?

首先何為startup和scale-up,每個人都有不同的定義(比如Uber也有人稱之為startup)。我挺喜歡這篇文章的定義 Start-up 到 Scale-up 快速成長之路,身為新創人才你跟得上腳步嗎?

Start-up: 新創公司早期草創的階段,目標在尋找「從 0 到 1」的商業模式 ,團隊任務在開發出 Product-market fit (PMF) 的產品。
Scale-up: 新創公司快速成長的階段,目標在尋找「從 1 到 100 」的規模化效益,團隊任務在於證明此商業模式有經濟規模 (Economies of scale) 的潛力,建立起自己的護城河。

它們還是有相同的地方:

很多時候scale-up只是脫離了start-up階段幾年,很多早期員工和創始人還在,所以管理文化依舊較扁平,而且不管是start-up還是scale-up,都一樣是在高速增長階段,同樣有一種每日向上的朝氣,很多業務流程還在摸索階段中所以會不停變化,比如我現公司OKR的流程每一季都變一次。而且即使是scale-up,其實人也沒那麼多,你可以在公司中創造很大的影響。

scale-up和start-up都要不停的改變方向(來源:老友記劇照)

但Scale-Up的企業文化較成熟,更貼近大公司:

  • 工作壓力和回報:

在新公司的第一周感覺就是重新擁有了私人生活,因為scale-up沒有了生存壓力,而且一般投資人也多,不像start-up一樣事很多但人永遠不夠,每一個人都要付出200%的努力。導致我以前每天都加班(在澳洲加班是很稀有的事),也會周末起床後第一時間看看有沒有新的訊息。而現在基本不太會加班,而且周末也是完全屬於自己的,精神壓力會少很多。在start-up基本工資一般較低,員工會獲得一部份股權作補償,如果公司將來成功這會是很好的回報。

而scale-up也會有少量股份,但工資一般都是市場價,總結來說就是錢多事少,但得到的股權絕不會讓人發財。
  • 公司文化:在start-up中創始人和早期員工會主導公司和產品文化。

比如我工作的start-up創始人極喜歡滑浪和大海,所以產品主色都是不同的藍色,而且由於他本人是設計上的完美主義者,讓整個團隊對於UX/UI的思考會非常深入,我們都會花很多時間做好用戶體驗,也讓我自己學到了很多產品設計的知識。而現公司的兩個創始人,一個是銷售出身,一個是技術出身,並沒有如此注重用戶體驗。但隨著人愈來愈多,創始人的影響變得愈來愈少,產品文化也發生改變。

這點對PM來說很重要,因為如果去start-up的話,一定要想清楚是否喜歡創始人的背景和個性,不然會很痛苦,而且絕不會成功。
  • 同事關係:在start-up其一好處是會結交到很好的朋友。

Start-up的同事們年紀差不多,目標一致,趕死線時對著同事的時間比家人都多,那種在前線打仗的生活會讓人很快變得親密,我前公司的同事午休周末都會一齊去玩,而且start-up很容易吸引到非常特別有趣的人,他們通常都很靈活有創意,擁有創業精神,他們並不那麼圓滑,但都非常真實。而在scale-up,會遇到更多不同階段的人,平均年齡較大,很多人都有家庭,下班後有自己的生活,因此關係會不那麼親近。

如果喜歡工作和生活的圈子分開,在Start-up可能會不那麼習慣。

Scale-Up的產品開發節奏和能力側重也非常不同:

  • 產品開發節奏:在Start-up中速度是最重要的。

很多時候老闆今天說要做,明天就已經開始開發。Product discovery可能只有幾天甚至完全沒有。而且很多時候為了抓住一個趨勢打廣告或是簽約一個大客戶,便要在短時間做好一個產品。 而在scale-up,因為規模(scalability)的需求, do the thing right和do the right thing 同等重要,所以計劃和開發的時間都會久一點。

這對於產品經理來說有好有壞吧,我在start-up時一個月就能上線新功能,很快就能得到客戶反饋,而在scale-up可能mvp就要六個月,要很久才能看到成果,在這種情況下PM就要用其他方式在開發過程中得到客戶反饋,比如以prototype和客戶測試。
  • 產品創意需求:在start-up中因為缺少數據,經常會逼使PM運用創意去做實驗。

我之前的公司是教育公司,其中一個公司目標是減短用戶做決定的周期,我們的理論是如果有一個能直接把已存在的PowerPoint變成課程的功能,用戶就能更快去試用平台,作出決定。為了快速實驗,我們只在網頁上加了一個按鍵讓人上載ppt,當有人上載後, 其實是我們團隊在背後用人手在客戶帳戶中copy and paste ppt的內容去建造課程,當我們發現有很多客戶都上載ppt時,我們也就很快做了這個功能出來。

而在scale-up,因為有很多數據支持,我們更容易對一個功能有信心,做人手實驗的效益會很低,所以我們會選擇直接開發這個功能。
  • 產品品質的重視:在start-up公司連下個月有沒有工資也不知道,所以很多產品都是scrappy solution 。

Start-Up,tech debt是沒有人會考慮的事。而在scale-up,因為已經找到了商業模式,下一步是擴大增長和利潤化,而且因為已經累積了很多客戶, 一個可靠穩定的平台和產品的名聲是非常重要。

很多在start-up能上線的產品,在scale-up都會被認為是品質不合格。而且在產品戰略中,規模性和tech debt都會是很重要的一部份。
矽谷著名產品經理Shreyas Doshi的產品品質階梯(https://twitter.com/shreyas/status/1223832388578361350/photo/1)
用Shreyas Doshi 的理論來說,start-up的產品品質需要很多時候在下三格,而scale-up就更可能在上三格。
  • 產品經理的三項核心能力的側重:分析能力,產品觸覺,執行能力。

在start-up因為缺乏數據,很多產品決定都要依賴PM的直覺和產品觸覺,而執行能力也極為重要,但更偏重於決定優先次序和靈活變通的能力。而在scale-up,因為有更多的數據,所以分析能力相對重要。而執行能力更偏重於改變文化還有stakeholder management的能力。

比如我要用很多時間去說服一些stakeholders為甚麼我要斬掉一些他們熟悉的功能,還有因為公司以前的PM更像是項目經理(project manager),所以公司的業務部並不熟悉product discovery的流程,PM就要用很多心力去解釋給業務部跟客戶直接聊天的重要性,以致不能給出有時間線的Roadmap的原因。

我自己覺得在start-up的PM會更純綷一點,因為很多時間都是去思考客戶問題,而在scale-up,我大概70%的時間是花在和其他部門的對接交流上。
  • 產品領導力(Product leadership):建立產品部門功能和流程,培養產品經理的能力,在start-up基本是不存在而且不需要的。

如果創始人或是第一個PM是有經驗的產品經理,那還好。但大部份start-up都不能負擔一個優秀的產品高層(大多很貴),很多時候產品團隊都在自己不停摸索最好的方法,日常營運會極度混亂,學習的知識都較肢離破碎。在start-up的PM都是靠實戰來學習,並沒有系統性的學習。而在scale-up,一般都會有一個經驗極豐富的產品總監,下面有幾個中層管理者,每人管理著幾個產品經理,作為PM會有完整的職業路徑和規劃,有事撐不住時也會有上級支持和教導,也會有很多同輩學習。

像我之前在start-up,第一個產品經理只比我有多半年的經驗,他自己也在學習如何做一個好的PM,自然也不能教給我甚麼東西。而現在的公司有八個同級的產品經理,四個資深產品管理者,我們每兩周就會開會,分享學到的best practice,我有事想不通就會請教同事,獲益良多。

總結來說,從個人職業生涯來看,在start-up的PM更像是為創業作準備, 會專注於如何用很少的資源,極大的未知中去找到第一個客戶的痛點,富有創意的做實驗,而在scale-up更加是學習如何和其他部門合作,做一個能持續,能支持一百萬用戶的產品。我覺得自己非常幸運能嘗試兩種工作方式,作為一個在事業早期的PM來說是很寶貴的經驗。

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CC BY-NC-ND 2.0
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